서비스마케팅 성공전략

본문내용

었는지 가시적으로 보여줌으로써 적극적인 참여를 유도해 나갔다.
월마트의 내부 자료에 따르면 1985년 ‘Buy America’ 캠페인을 개시하여 1989년 여름까지 4년 동안 총 19억 달러의 수입대체 효과를 거두었다고 한다.
고용 창출면에서는 총 4만 3천명에 달한다고 한다. 미국 국무부 통계자료에 의하면, 1백 명의 고용이 창출될 때마다 64명의 관련 작업자도 늘어난다고 하니, 월마트의 ‘Buy America’ 캠페인을 통해 4년간 미국 내에서 7만 명의 고용을 창출한 셈이다. 그러나 90년대에 들어서 미국 경제의 침체와 구조 조정으로 점점 더 제조업체가 감소하자 더 이상 ‘Buy America’ 캠페인을 펼칠 수 없었다. 월마트는 본래의 저비용 원가 구조에 충실하고자 중국이나 아시아 개발 도상국으로부터 대규모로 물건을 들여오고 있다. 한편에서는 월마트의 ‘Buy America’ 캠페인이 ‘Buy China’ 프로그램으로 바뀌지 않았을까 의아해 하고 있다.
(2) 환경보호 캠페인(Environmentally Safe Policy)
1989년 월마트는 환경에 유해하지 않은 제품과 포장을 공급자에게 본격적으로 요구하고 나선다. 월마트 경영진은 직접 공급자의 경영진을 찾아가 쇼핑 백, 포장 등을 환경 친화적인 물질로 만들 것을 협상한다. 그리고 월 스트리트 저널과 USA Today지 등에 Were looking for quality products that are guaranteed not to last(썩지 않아 환경에 해가 되는 제품이 아닌, 최고의 제품을 찾습니다)라고 광고를 내는 것으로 이 캠페인을 본격적으로 시도한다.
이를 계기로 Wal-Mart사는 플라스틱(비닐) 백 사용을 지양하고 재활용이 가능한 종이 백으로 물건을 담아 주고 있다. 종이 백은 많은 물건을 담으면 찢어지거나 운반하기에 불편을 주지만 ‘Clean Up America’ 캠페인을 위해 현재도 지속하고 있다.
이것은 환경이 가장 우선적인 이슈로 등장하기 직전 이를 간파한 경영진에 의해 이루어진 것이었으며 이런 월마트의 활동은 대부분의 공급자들에게 있어 환경에 대한 이미지를 제고하고, 환경 친화적이고 재생 가능한 상품개발에 전력을 기울이게 되는 시발점이 되었다. 이미 언급한 P&G의 적극적인 협력도 이런 바탕에서였다.
(3) WIN(Wal-Mart Innovation Network)
월마트 혁신 네트워크는 가능성 있는 생산자나 아이디어가 있는 발명가를 지원하는 제도이다. 좋은 제품을 만들고도 제한된 유통과 판매망으로 인해 사장되는 제품을 살리기 위해 추진하고 있는 이 제도는 Buy America 캠페인과 마찬가지로 미국 내에서 생산되는 제품에 대해 해당된다.
이곳에 신청하면 상품성, 위험도, 광고 등 총체적인 마케팅 일정을 조언받을 수 있다. 또한 월마트가 이 제도를 통해 특허 등을 공유하는 것이 아닌 순수한 조력 체제이므로 사회공헌 활동에 해당한다고 볼 수 있다.
월마트는 Buy America 캠페인의 하부구조로 각 지역에서 생산된 물품을 그 지역매장에서 우선하여 진열하는 방식을 취함으로써 지역경제 활성화에 기여하고 있다.
5. 월마트 사례의 의미
이상에서 우리는 월마트가 유통 시장에서 마켓 리더로 등장할 수 있었던 성공 요인에 대해 살펴보았다. 월마트가 저비용 원가구조를 바탕으로 하여 타 경쟁사보다 낮은 가격으로 소비자의 욕구를 실현시킬 수 있었던 것이 성공의 핵심이었다.
이러한 기본 원칙적인 경영 요소를 월마트가 훌륭히 해낼 수 있었던 원인은 샘 월튼의 인간중심적이고 현장중심적이라는 경영철학에서 비롯되었다고 할 수 있다.
많은 학자나 기업인들이 어떤 사업에서 성공하기 위한 다양한 조건들을 제시하고 있다. 하지만 이들의 대체적인 의견은 대체로 다음의 세 가지로 집약될 수 있을 듯하다. 다른 기업과의 차별화된 기능을 가지고 있어야 하며, 관리효율이 뛰어나야 하며, 그리고 이러한 과정을 통해 노하우 등의 축적이 이루어져야 한다는 것 등이다.
월마트는 이러한 사업의 성공조건을 잘 갖추고 있는 기업이다. 초기 단계에 있어서의 월마트의 성공조건을 보면, 우선 마을에서 유일한 디스카운트 스토어라는 점에서 차별화 기능을 가지고 있었으며, 상점의 개설 위치를 본사(배송센터)에서 450마일 이내로 한정하는 관리효율을 보이고 있다. 그리고 이러한 상점 개설지역의 확대와 함께 특정 지역에서의 노하우를 축적할 수 있었던 것이다. 이러한 출점 노하우는 타 지역, 타 국가에 대한 진출에 있어서도 유용하게 쓰여지고 있는 것이다.
1980년대 본격적인 매출 확대를 통해 미국 제1의 유통업체로서 성장함에 있어서도 월마트는 다른 기업과는 다른 사업전략을 구사하고 있다. 가장 눈에 띄는 것은 고객의 구매 대리인으로서의 철저한 실행을 들 수 있다. 월마트는 가격이 싸고, 품질이 좋으며, 매장에는 절대 품절이 없는, 그야말로 고객이 원하는 가치를 제공하고 있는 것이다. 구매 대리인으로서의 생각 및 활동이 다른 기업과는 다른 차별화 된 기능을 고객에게 제공할 수 있었던 것이다.
이렇게 차별화된 기능과 저비용 원가 구조를 이룩할 수 있는 핵심 성공 요소는 월마트의 탁월한 물류 시스템에 있다고 할 수 있다. 즉 Cross-docking이라는 시스템을 통해 무재고를 실현하고, 자사의 전용 수송체계를 효율적이고 탄력적으로 활용함으로써 타 경쟁업체보다 낮은 원가구조를 실현할 수 있었다.
또한 일찍부터 POS시스템, 인공위성 통신망 구축 등 정보 네트워크에 막대한 투자를 하였다. 이러한 미래 동시적인 선진 경영(Foresight)을 통해 타 경쟁사보다 현격히 낮은 비용구조를 가지고 있었던 것이 성공 요인이라 하겠다. 즉 월마트의 사례는 ‘Best Strategy’ 보다는 ‘Best Practice’의 사례라고 할 수 있을 것이다.
이제 월마트는 명실공히 미국뿐만 아니라 세계에서 가장 큰 소매업체가 되었다. 즉 월마트는 산업 리더로서 21세기를 맞이할 준비를 해왔다. 문제는 월마트가 지금까지 누구보다도 더 잘 발전시켰던 혁신적인 소매업의 개념을 가지고 지금까지 해왔던 엄청난 스피드의 성장과 탁월한 경쟁력을 계속 유지할 수 있겠느냐는 것이다.