닌텐도의 성공요인

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닌텐도의 성공요인에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

고객에게 한 발 더 가까이 다가가 그들의 불만 사항을 찾아내고 해결하는 것은 매우 중요한 이슈다.

그러나 지나친 고객 중심 경영 원칙이 때로 의도하지 않은 심각한 문제를 낳는다. 즉 고객 중심 경영에서 말하는 고객은 대체로 현재 우리 제품 또는 우리 제품과 경쟁하고 있는 타사 제품을 사용하고 있는 고객을 의미한다. 게다가 많은 기업은 이 ‘기존 고객’이 원하는 방향으로만 제품을 개선하고자 끊임없는 노력을 하고 있다. 닌텐도가 거둔 최근의 성공은 바로 기존 고객 중심의 패러다임에서 탈피했기 때문에 가능했다.

기존 고객 중심의 사고에서 탈피해 파괴형 혁신을 낳을 수 있는 아이디어를 발굴했다 해도 현재와 같은 기업 운영 방식 아래에서는 파괴형 아이디어가 가지고 있는 잠재력을 충분히 발현하기 어렵다. 파괴형 혁신은 전통적 성능 지표상 열등한 성능을 지니고 있어 가격 포인트와 이익률이 기존 제품보다 낮다. 많은 경우 기존 시장이 아닌 새로운 시장을 통해서만 상용화가 가능하다. 문제는 대다수 경영자들이 가용 자원으로부터 얻는 수익을 최대화하고자 노력하기 때문에 파괴형 혁신처럼 기존 고객이 원하지 않고, 가격대와 마진율도 낮으며, 시장 발전 가능성 또한 불투명한 사업 기회에 좀처럼 투자하지 않으려 한다는 것이다.

1970∼1980년대 캐논의 소형 복사기에 밀려 시장 점유율이 절반으로 떨어지는 동안 제록스가 적절한 대응을 하지 못한 이유는 기존 핵심 고객인 대기업들이 더욱 다양한 기능의 대형 복사기를 원했기 때문이다. 투자 효율 관점에서 볼 때 대기업 고객은 높은 투자 수익률을 보장하는, 당연히 투자해야 할 대상이었다. 때문에 제록스는 기존 핵심 고객의 요구를 뿌리칠 수 없었다.
한국형 ‘닌텐도 반란’을 기대하며
현재 우리가 일상에서 사용하고 있는 기술·제품·서비스 가운데 상당수 역시 초창기에는 파괴형 혁신으로부터 시작됐다. 닌텐도와 캐논 소형 복사기 외에도 전보를 대체한 전화, 월마트와 같은 할인 판매점, 메인프레임 컴퓨터와 워크스테이션의 위치를 대체한 PC 등이 좋은 예다.

기존에 주도권을 쥐고 있던 기업들이 기술적으로 열등한 파괴형 혁신의 공격에 속수무책으로 당한 이유는 혁신 문제를 기술 향상 관점에서만 접근했기 때문이다. 물론 기술 향상은 매우 중요하다. 그러나 더욱 중요한 것은 시장의 요구가 무언가를 심각하게 고려하지 않은 채, 그간 산업이 발전해 온 방향으로 기술 개발에만 매진할 경우 심각한 난관에 봉착할 수 있다는 점이다.

이것이 파괴형 혁신 모형의 시사점이다. 많은 경영자는 예전 방식으로 남들보다 더 열심히 노력하기만 하면 성공할 것이라 생각하지 않았는지 스스로 자문해야 한다. 리더로서 경영자의 역할은 조직 구성원들이 무작정 더 열심히 일하도록 만드는 것에 국한되지 않는다. 조직 내에 이미 존재하고 있을지 모르는 파괴형 혁신의 아이디어들이 종종 기존의 기업 운영 방식 때문에 사장되는 경우가 많다. 이를 방지하고 이 아이디어의 가능성을 충분히 발현하는 것, 적절한 조직 구조 및 보상 제도 확립을 통해 혁신가들을 육성하는 통찰력이야말로 21세기 기업 리더가 지녀야 할 덕목이다. 한국에도 닌텐도와 같은 기업이 더 많이 등장하기를 기대한다.

필자는 고려대 경영학과를 졸업하고 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 경영학 박사 학위를 받았다. 호주 뉴사우스웨일스대(UNSW) 교수를 거쳐 현재 한국개발연구원(KDI) 국제정책대학원 교수로 재직하고 있다. 주 연구 분야는 기업 전략, 혁신, 기술 진화 등이다.

<출처>
http://www.kma.or.kr/k_storage/manage_list.htm#state=view&board_id=19&item_id=6355

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닌텐도,   성공