삼성전자 기업분석

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초 삼성전자는 외국인으로선 처음으로 데이비드 스틸을 본사 임원으로 발령한 정도다. 해외에서 인재를 유치하는 경우에도 교포 등 한국계 인재들에 주로 의존했다. 자연히 인재 풀이 제한될 수밖에 없다.
사업을 재구축하는 것도 쉽지 않은 과제다.
이건희 회장은 “안되는 것을 끝까지 움켜쥐고 있는 것이 기업을 부실하게 만드는 악의 근원의 된다”고 말했다.
현재는 반도체, 정보통신, 디지털 미디어, 가전 등의 사업이 저마다 수익성을 확보하고 있다. 반도체에선 인텔, 휴대전화에서 노키아, 디지털 미디어와 가전에선 소니 등에 도전하고 있지만 모두 성공하리라고 장담할 순 없다.
일본 기업의 경우 뛰어난 기술력과 브랜드 가치에도 불구하고 사업 재구축 시기를 미룬 탓에 장기간 어려움을 겪고 있다는 평가를 받고 있다.
삼성전자는 각종 기기들이 융복합화되고 네트워크화되는 디지털 컨버전스를 대비하는데 주력하고 있지만 그 성과도 아직은 시장에서 확인되지 않은 상태다. 삼성전자의 경쟁력에는 앞서 비전을 제시하고 과감하게 투자결정을 한 이 회장의 리더십이 크게 작용했다. 이 회장은 외국인 자본율이 절반이 넘고 오너 경영에 대한 부정적 시각이 많은 가운데서도 경영성과를 통해 비판론을 잠재웠다.
회장의 리더십이 기여한 바가 컸던 만큼 이 회장의 뒤를 이을 아들 이재용 상무보가 시장에서 경영자로서 검증받고 리더십을 확보하느냐 하는 점도 삼성의 핵심과제다. 지난 1년 간 이 상무보는 100일가량을 해외현장을 누비면서 보냈다. 경영에 참여한 직후인 2001년 5월 삼성의 최오지 해외사업장 중 한 곳인 브라질 마나우스 공장을 방문한 것을 비롯, 말레이시아 살렘방 전자복합단지, 유럽과 러시아와 우크라이나 사업장, 인도네시아 전기공장 등을 둘러봤다. 2002년 2월에는 올림픽 마케티의 현장인 솔트레이크 동계올림픽에 이 회장과 동행하고 멕시코 전자복합단지를 방문했다. 또 제프리 이멜트 GE 회장, 니시무로 다이조 도시바 회장 등 세계적 기업인은 물론, 주룽지 중국 총리, 자크 로케 IOC 위원장, 미래학자 앨빈 토플러 등 유력인사들과의 개별면담이나 면담 배석을 통해 글로벌 경영감각도 닦고 있다.
삼성측은 이 상무보가 이 회장으로부터 철저한 경영수업을 받고 있다면서 이학수 구조조정본부장, 윤종용 삼성전자 부회장, 진대제 사장, 황영기 사장 등 경영진으로부터도 미래기술 발전상, 전문금융지식 등 그룹 경영 전반에 대해 이야기를 들으며 이해의 폭을 넓히고 있다고 전했다.
삼성은 그 동안 우수인재 영입, 성과보상제도, 상시구조조정 등 선진 경영기법을 소화해왔다. 회사에 대한 충성심과 조직 및 업무 우선주의, 부서 간 협력 등 동양적 기업문화에도 의존해왔다.
그러나 서구의 기업문화가 확산되면서 충성심이 떨어지고 자신의 성과에만 집착해 조직력이 약화되는 현상도 나타나고 있다. 이 같은 문화의 충돌을 다스리고 ‘삼성만의 기업문화’를 창출하는 것도 쉽지 않은 일이다.
삼성전자는 한국기업으로서 한계도 안고 있다. 아무리 세계시장에서 높은 평가를 받아도 국가신용등급 이상의 신용등급을 받지는 못한다. 주가 역시 좋은 성과에도 불구하고 해외 경쟁업체들만 못하다. 최근처럼 정치적인 논란에 기업들이 자꾸 휘말리는 현상도 삼성의 경쟁력에는 마이너스 요인이다. 국내 경제에서 차지하는 비중이 높아짐에 따라 경제격 집중에 대한 비판적 시각도 부담요인이 되는게 사실이다.
2. 비전 제시 및 결론
삼성전자는 위에서 살펴본바와 같이 신속한 신제품 개발과 치밀한 고객 분석, 철저한 경쟁이 삼성전자의 초석이 된 것을 알 수 있다. 또한 인재 양성을 통한 전문 인력의 확보, 그 중에 뛰어난 사람을 집중적으로 키우는 천재 양성 전략 등도 세계 경영을 위한 발판이라 할 수 있다. 그런 노력의 결과로 삼성전자는 국내에서 제일가는 기업으로 거듭났고 해외 시장에서도 싸구려 전자 상품을 파는 기업이란 이미지를 벗고 첨단 디지털을 생산하는 기업으로 인식되기 시작했다. 하지만 삼성전자가 진정한 세계경영을 하기 위해서는 앞으로도 갈 길이 멀다. 삼성전자는 마진이 적은 소비자 밀착형 전자 제품에 매달리고 있으면, 소프트웨어보다는 하드웨어 생산을 선호하고 있다. 이런 구조는 앞으로 삼성전자가 소프트웨어 시장에 대한 투자를 더욱 더 늘리고 장기적으로 소프트웨어를 주력상품으로 하는 기업으로 거듭나야함을 알려준다. 이를 위해서는 세계 주력 소프트웨어 기업과 전략적 제휴를 통한 신제품 개발 및 그들이 가지고 있는 기술 습득에 박차를 가해야한다.
그 예로 올해 4월30일 모바일 폰용 운영체제(OS) 전문업체인 영국의 심비안사의 삼성전자는 난드(NAND:데이터저장)형 플래시메모리 기술을 지원하는 심비안 OS 기술 개발 및 확산에 협력하기로 했다.
이에 따라 단말기 생산업체들은 다른 경쟁 메로리 기술에 비해 생산비용이 싼 난드형 플래시 메모리를 탑재한 저비용의 심비안 OS단말기를 생산할 수 있게 됐다. 난드형 플래시메모리 파일시스템은 같은 물리적 디바이스에서 코드와 데이터 모두를 저장할 수 있기 때문에 비휘발성 메모리 저장의 독립 형태로 사용될 수 있다. 또한 필요한 코드만을 D램 쪽으로 옮기는 기술을 적용, 난드형 플래시메모리 채택시 발생하는 D램 용량 증가 문제를 해결함으로써 추가적인 D램이 필요 없게 된다. 이는 단말기를 만드는 데 필요한 부품의 수를 줄이고 생산업체들이 단말기를 생산하는 전체비용을 절감하는데 도움을 준다고 한다.
이렇듯 앞으로 삼성전자가 미래를 대비해 제시해야할 비전은 ‘가격경쟁력, 최신기술 메모리 솔루션을 제공함으로서 모바일 디지털 세상을 실현하는 것’이다.
또한 삼성전자는 연구개발(R&D)부문의 투자비용을 늘려야 한다. 과거에는 타부분에 비해 세계 경쟁력이 부족한 제품들에 연구개발 비용을 극대화 하였지만 시대가 변한 만큼 이제는 세계에서 점유율 1위를 기록하는 제품의 매출액을 전체 대비 60%이상으로 높이는 등 핵심제품에 대한 경쟁력을 강화하되 한계에 달한 사업은 과감히 정리하는 경영 방식을 채택하여야한다. 어느 분야나 그렇지만, 삼성전자가 타 기업과 경쟁하는 IT업종에서는 시장의 선점하는 것 이상으로 후발 업체들을 방어하는 것이 더 중요하기 때문이다.

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