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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인재관리의 의의

Ⅲ. 인재관리의 지침

Ⅳ. 인재관리의 사례

Ⅴ. 인재관리의 전략
1. LG텔레콤의 사외우수인재 「임직원 추천제도」도입
2. 유니텔, 내부 헤드헌터 제도
3. 유니텔 수시 채용 시스템(http://recruit.unitel.co.kr)
4. 기존 직원을 상대로 한 IT교육 실시
1) ○USB워버그, 전직원 대상 인터넷 검증시험 실시
2) 원하면 뭐든지 해준다=LG오티스 엘리베이터가 이달부터 도입한 사원장학 프로그램
3) 다시 해외로=IMF기간중 중단했던 해외연수 프로그램도 다시 도입
4) 왜 다시 인재인가
5. 아웃소싱의 도입
6. 10개 벤처기업 공동채용 ????파격????

Ⅵ. 향후 인재관리의 내실화 방향

Ⅶ. 결론

참고문헌

본문내용

을 지향한다. 보유하는 지식과 기술이 시장에서 성과를 창출하는 역량으로 표출되려면 인력과 직무에 대한 새로운 접근방법이 요청된다. 학력별, 직급별, 근속별, 직종별로 구분해서 관리해온 오랜 관행을 대체할 새로운 기준이 필요하다. 인적자본의 분류와 세분화 정책에 대한 관심이 필요하다.
인적자본 유형별로 새로운 제도와 관리방식을 모색하면서 관리자는 직무와 개인의 흥미를 잘 조화시켜 각자의 보람과 역량을 역동적으로 생성케 하는 인재관리 기술을 익히는 일이 필요하다.
*8가지 개인유형
<기술적용형>
실제 기술자로 일하고 있든지, 양성되었든지 간에 기술자는 기술 적용에 대한 삶의 흥미가 있는 사람이다. 그들은 기술을 이용하면서 더 나은 방법을 찾아 기업 문제를 해결하는 호기심을 느낀다. 기술적용과 같은 삶의 흥미를 지닌 사람은 기획업무와 생산분석 업무, 시스템 운용 및 업무절차의 재설계업무 등에 흥미를 느낀다. 기술 적용형 사람은 문제에 접근할 때 “이것과는 별개로 그것을 풀어보자”는 식의 마음가짐을 갖는다. 새로운 시스템이 도입되었을 경우 단순히 열쇠를 바꾸고 운전해 보는 것에 그치지 않고 그것이 어떻게 작동하는지를 충분히 이해하고자 한다.
<계량분석형>
숫자에 유난히 밝은 사람이 있다. 이러한 사람들은 숫자야말로 기업문제를 설명하는 가장 최선의 방법이라고 보거나 심지어 유일한 방법이라고 본다. 수학적인 일에 흥미를 느끼고 현금흐름 분석, 미래투자성과 예측, 기업의 최적 자본구조의 설계 등 일반인들이 지겨워하는 일을 즐겨 한다. 또 최적생산일정이나 계산절차를 수립하기 위해 컴퓨터 모델을 구축하는 일을 즐긴다. 인사 부서에서 급여수준을 분석하거나 관리자와 종업원 비율을 분석하는 일에 종사하는 사람, 소비자 조사 자료를 분석하는 마케팅 관리자들도 이런 유형에 속하는 사람들이다.
<이론개발형>
추상적인 개념에 대하여 생각하거나 말하기를 좋아하는 사람이 있다. 이러한 유형의 사람은 산업내의 경쟁을 설명하거나 특정 시장 내에서 전개되는 경쟁관계를 분석하는 모델 구축을 즐겨한다. 연구 결과에 의하면 이런 유형의 사람은 종종 학문적인 직업을 택하기도 한다. 이러한 사람을 어떻게 식별할 수 있을까? 일반적으로 이론에 밝을 뿐만 아니라 추상적인 개념을 선천적으로 즐겨 이야기하는 사람들이라고 보면 된다.
<창의형>
어떤 사람은 아는 것이 아무 것도 없을 때 아무 것도 할 수 없을 때 프로젝트를 시작하는 것을 즐기는 사람이 있다. 창의형은 상상이 풍부하고 예외적인 생각을 하는 사람이다. 무언가 새로운 것을 열심히 찾는다. 이런 유형의 사람은 예컨대 신제품을 개발 분야나 광고분야에서 일하는 것을 만족스럽게 생각한다. 연예 오락 산업과 같이 창의적인 산업에 흥미를 느낀다.
<상담형>
기업 내에서 가르치는 것, 예컨대 지도하고 조언하는 것을 무척 좋아하는 사람이 있다. 이런 사람은 종업원이나 동료, 심지어 고객까지도 더 잘하도록 지도하는 상담과 조언에 열중한다. 이런 유형의 사람은 높은 사회적 가치를 부여하는 제품이나 서비스를 제공하는 박물관, 학교, 병원 등의 조직에서 흔히 볼 수 있다.
<관리형>
타인을 상담하고 조언하는 일과 타인을 관리하는 일은 별개의 일이다. 이런 유형은 타인과의 관계에서 직무만족을 충족한다. 물론 상담하고 조언하기보다는 일을 통해 나타나는 결과에 더 많은 관심을 보인다. 달리 말하자면 이 유형은 타인과 더불어 일하면서 그들의 성장에 관심을 보이기보다는 사업상의 목표 달성에 더 많은 관심을 갖는다. 부하가 많은 현장관리자나 판매 업무에 종사할 경우 만족하는 유형이다.
<기업통제형>
어릴 때부터 일을 벌리기를 좋아하거나 조직이나 모임을 잘 결성하고 권위적인 의사결정을 하기를 좋아하였다고 한다. 지나친 통제를 원하는 것은 타인과 조직에 해로울 수 있다. 그러나 이 유형의 사람은 통제를 좋아한다. 프로젝트팀을 가장 좋아하고, 무역이나 영업과 같이 거래를 하는 행위를 즐긴다. 이 유형은 어떠한 작업상황에서도 가능한 한 최선의 책임을 요구하는 경향이 있다.
<영향형>
어떤 사람은 자기 자신만을 위한 생각을 사랑하는가 하면 또 어떤 사람은 이야기를 만들고, 협상하고, 설득하면서 타인에게 순수한 즐거움을 표현하기를 좋아하는 사람이 있다. 이런 유형은 언어나 생각으로 타인에게 영향을 끼치는 언어영향형이다. 이런 유형은 쓰거나 말할 때 만족감을 느낀다. 공공관계를 다루는 직업이나 광고 분야에서 흔히 볼 수 있다.
Ⅶ. 결론
목표관리제도를 도입하여 실시하게 된 배경은 회사의 목표를 직원 개개인에게 까지 합리적으로 할당하고, 이를 개인의 철저한 목표관리를 통해서, 그리고 조직구성원 모두가 함께 TEAMWORK을 이루어 효율적으로 달성하자는 것이다.
따라서 목표관리의 성공을 위해서는 어느 부분도 소외됨이 없이 상사와 부하가 회사의 목표를 공유하고, 상호 원활한 협의과정을 통해 개인의 목표를 합의하며, 목표가 설정된 다음에는 각자가 책임과 권한을 가지고 자신의 판단으로 책임 있게 목표달성을 추구하는 것이 중요하다. 그리고 그 결과에 대해서는 공정한 평가를 통해서 정당한 보상을 해줌으로써 직원 개개인이 회사에 만족을 느끼며 애사심을 가지고 의욕적으로 회사발전을 위해 헌신하도록 해야 한다.
그러나 시행과정상 많은 시행착오가 있었고 앞으로 개선해야 할 점이 많이 있다. 중요한 것은 제도의 보완과 더불어 직원 개개인의 MIND, 특히 상사의 역할이 중요하다. 상사 특히 팀장은 직원들의 목표설정단계에서부터 업무수행과정, 평가 및 보상단계에 이르는 일련의 과정에 관심을 가지고 주도적으로 참여해서 본 제도가 소기의 목적을 달성할 수 있도록 해야 한다.
참고문헌
김성수(2012), 기업의 인재관리 전략, 서울대학교출판문화원
노순규(2007), 경영전략과 인재관리, 한국기업경영연구원
모리모토 아키후미 저, LG전자인사기획팀 역(2000), 인재관리 역할주의로 개혁하라, 무한
하버드 비즈니스 리뷰 저, 윤영호 역(2006), 인재관리, 세종연구원
현대경영연구소(2011), 좋은 회사를 만드는 인재 관리 육성과 기업 발전, 승산서관
현대경영연구소(2010), 인재 관리 육성과 기업 발전, 승산서관

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인재관리,   인재,   인사,   경영,   인재육성