전력경영 - 성공한 기업가와 실패한 기업가 비교

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전력경영 - 성공한 기업가와 실패한 기업가 비교에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

주의 적 방식보다는 다품종 소량생산이라는 방식이 필요하게 되었다. 그러나 그가 정립시킨 대량생산을 위한 3S시스템은 이에 부합하기 적합하지 않았고, 포드는 기존의 성공요인이 된 이 시스템을 쉽게 바꿀 수 없었다. 대량시스템이 새로운 소비자기호를 만족시키는데 적합하지 않은 요인은 다음과 같다.
첫째로 그의 시스템은 경직되어 한 공정의 정지가 전 공정에 미치는 영향이 크다. 한 공정에서 사고나 고장 등의 정지원인이 있을 때 컨베이어는 정지하게 되어 작업은 중단되고 연쇄적으로 다음 공정에 영향을 미치게 된다.
둘째, 컨베이어 생산 시스템을 위한 설비투자로 고정비가 크므로 조업도가 저하될 때는 제조원가에 미치는 영향이 크다. 컨베이어나 단일목적의 특수기계설비는 그 투자액이 클 뿐만 아니라 거대한 고정비를 요한다. 따라서 일정 조업도 이상을 유지하면서 대량생산이 지속되어야만 제조 원가를 일정하게 유지할 수 있다. 이로 인해 시장 변화에 발 빠르게 대응하기가 어렵게 된다.
셋째, 제품의 단순화는 단위당 생산원가가 낮아진다는 대량생산의 이점이 있는 반면, 시장구조의 변화 내지는 다양한 수요에 대한 유연성이 떨어진다. 자동차 생산에 대량생산 시스템을 도입하고 저가격 주의에 의해서 제품의 수요를 확대시켜 나간 포드의 기업전략은 일단 성공을 보았다. 1923년에는 연간 생산대수가 170만대에 달했으며 시장 점유율은 1921년에 최고 55.7%까지 상승했다. 당시 GM은 12.7%에 불과했다. 그러나 포드는 T형만을 고집한 나머지 시장점유율은 점차 떨어지게 되고, 반대로 제품 차별화와 시장 세분화 전략으로 시장수요의 구조적 변화에 적응한 GM은 점차 성장을 거듭하게 된다.
넷째, 제품 및 생산 설계의 변경, 개량이 곤란하다. 표준화의 특성인 고정성으로 말미암아 표준화된 제품이나 생산설비의 변경이 곤란하다. 대량생산에서 고도의 생산능률을 올릴 수 있지만 신제품이나 부품개량에 따른 생산방법 내지 생산시설의 변경은 심히 곤란하다. 포드가 1927년 5월 T형 자동차의 생산을 중지하고 약 반년 동안 신형생산을 위해서 전 공정의 생산시스템을 바꾸어 신형인 A형 자동차가 시장에 나오도록 하기까지는 무려 1년 이상의 시간이 필요했다.
시대에 따라서 생산 표준화가 포드를 세계 제일의 회사로 만들다가도 이것 때문에 실패 하 는 것을 보면서 생산성 혁신의 교훈을 발견하게 된다. 즉 생산성 혁신의 왕도는 없으며 시대에 따라서 기업 환경에 맞춰 생산성 혁신의 방법론은 끊임없이 변화시켜야 한다는 것이다
(3) 지나친 노동자 통제
그가 도입한 포드시스템은 그 생산라인 자체를 너무나 단순화, 기계화되어 노동자들이 마치 기계처럼 취급되기도 하는 문제가 있다. 그는 노동자들에 대해 근무시간동안 가능한 한발이라도 움직이지 말 것을 강조하였으며, 컨베이어 식 생산 시스템에 따라 작업조직을 유동화 하여 작업속도가 강제되었다. 이동식 조립작업은 작업자에 대해서 인간의 노동력을 기계시하는 것으로 작업자의 인간성이 무시되는 결과로서 작업자의 비인간화를 의미하여 비난을 받게 된다.
컨베이어에 의한 이동식 조립작업에 있어서 단일목적의 단순한 기계작업은 작업자체를 단순화하므로 기계적인 작업이 되기 쉽다. 이 경우 작업자는 한 가지 작업에 익숙해져 동일 작업의 연속 실시가 가능해지므로 생산능률이 향상된다고 보고 작업을 단순화하였던 것이다. 당시에 높은 숙련도를 요하는 작업은 15%미만에 불과하였다. 그러나 현재의 시각으로는 작업의 단순화는 단조로운 반복 작업이 불가피함으로써 작업자로 하여금 권태감을 느끼게 하고 작업능률을 오히려 저해한다고 볼 수 있다.
이에 반발한 포드주의의 기술적 기초를 이루는 노동조직 및 규율은 결국 노동자들의 강력한 저항에 부딪힘으로써 생산성은 정체되기 시작한다.
3. 결론
위의 기업가들로부터 현재의 기업가들은 무엇을 배워야 할까? 이는 매우 원론적이 이야기가 아닐 수 없으나, 위의 사례를 통해 다시한번 정리해 보고자 한다.
· 조직의 성과 달성이라는 특수한 목적과 사명을 달성해야 한다.
이를 위해 기업은 끊임없이 주변 환경의 변화를 살피고 이에 빠르게 대응하여야 한다. "5년 후, 또는 10년 후에 무엇을 먹고 살 것인가를 생각하면 식은땀이 난다." 는 이건희 회장의 말은 그 누구보다 이를 잘 알고 항상 긴장하고 있는 기업가의 모습을 보여준다.
또한 무엇보다 조직의 목표가 무엇인지를 명확히 하고 그것을 이루기 위해 개혁을 거듭해야 한다. 잭 웰치의 과감한 구조조정은 이를 위한 것이었으며, 대우 김우중 회장은 조직의 목표를 잃고 외적인 규모 불리기에만 집중한 나머지 ‘모래위의 성을 쌓았다.’ 는 불명예를 안게 되었다. 기업의 1차 목표는 누가 뭐래도 ‘이익의 창출’ 이다.
· 조직의 진정한 자원인 구성원의 성취감을 통해 조직의 생산성을 높인다.
‘인재경영’은 아무리 강조해도 모자랄 경영 화두일 것이다. 기업은 절대 기업가 한사람의 능력으로 운영되지 않으며, 아무리 기업가 한사람이 뛰어나도 황제 경영은 실패할 수 밖에 없으며, 효과적이지 못한 인력 관리는 더 큰 화살이 되어 돌아온다. 이는 김우중 회장과 헨리 포드의 사례에서 여실히 들어난다.
성공한 기업가들은 공통적으로 인재경영과 용병술에 큰 투자를 아끼지 않았으며, 기업을 학습조직으로 보아 이에 맞게 조직을 개편하며, 효과적인 인사관리를 통해 기업과 인재의 win-win 전략을 추구한다.
그 스스로 무엇을 이룰 수 있는 사람이라기보다, 그가 세운 이상은 실현시켜줄 인재들을 주변에 두고 있는 사람이라 할 수 있다.
· 조직이 사회에 미치는 영향과 책임, 즉 사회적 책임에 큰 관심을 가져야 한다.
기업은 경영만 잘 해서 유지될 수 있는 것이 아니다. 기업이 사회적 책임을 외면할 때, 사회의 갖은 반발은 기업이 미처 생각지 못한 외생변수가 되어 리스크로 돌아올 것이다. 이를 잘 캐치하여 끊임없이 사회적인 분위기에 촉각을 곤두세우고 있는 기업가가 바로 이건희 회장이다. 여기서 말하는 사회가 바로 기업의 시장이며, 기업의 인력들이 속해있는 조직이라는 관점에서 볼 때 기업가가 사회적 책임에 큰 관심을 보여야 한다는 것은 아무리 강조해도 모자랄 것이다.

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