[기업가]기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 종류, 역할, 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 기능, 고객창조, 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 의사결정, 평가보상제도, 기업가(경영인, 경영자, 기업인) 검토절차서

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[기업가]기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 종류, 역할, 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 기능, 고객창조, 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 의사결정, 평가보상제도, 기업가(경영인, 경영자, 기업인) 검토절차서에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 종류

Ⅲ. 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 역할

Ⅳ. 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 기능

Ⅴ. 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 고객창조

Ⅵ. 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 의사결정
1. Charismatics
2. Thinkers
3. Skeptics

Ⅶ. 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 평가보상제도
1. Case Study 1
2. Case Study 2

Ⅷ. 기업가(경영인, 경영자, 기업인)의 검토절차서
1. 적용범위
2. 목적
3. 용어의 정의
1) 품질시스템
2) 경영 검토 회의
3) 경영자 검토
4. 책임과 권한
1) 경영 검토 위원장(사장)
2) 경영자 대리인(공장장)
3) 집행위원
4) 경영검토 위원(부서장)
5. 경영검토회의 구성 및 운영 절차
1) 구성
2) 검토항목 및 주기
3) 경영 검토 계획의 수립
4) 경영 검토의 실시
5) 경영검토 결과에 대한 검증 및 보고
6) 부적합사항의 개선조치 및 적용

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

- 내부품질감사원 자격을 가진자.
2) 검토항목 및 주기
(1) 정기 검토
항 목
품질시스템 운영 및 실적평가(내부감사)
사업계획운영 및 실적 평가
품질성과 및 동향(시정 및 예방조치 포함)
직업성과 및 동향(생산성 및 직업효율)
고객만족도 및 고객 불만사항
검토주기
2회/년
2회/년
2회/년
2회/년
1회/반기
방 법
년간 내부품질감사 계획에 의한 내부감사 실시 후 보고
사업계획 수립절차에 따라 회의시 운영실적 보고
품질현황 분석결과(사내, 외)를 회의시 보고
생산관리절차에 따른 분석 후 회의시 보고
고객만족도 평가 지침에 따라 회의시 보고
집행위원
OA 부서장
관리 부서장
OA 부서장
생산 부서장
업무 부서장
(2) 특별(수시) 검토
최고경영자 또는 경영자 대리인이 다음과 같이 필요하다고 인정하여 지시한 경우에는 상기
(1)항의 항목별 집행위원이 검토계획(안)을 작성하여 상정한다.
- 고객으로부터의 긴급요청사항 발생 시
- 특별한 심사 수검 대비 시
3) 경영 검토 계획의 수립
(1) 집행위원은 경영자 검토에 필요한 경영자 검토 계획/실시서(FP-0101-01)를 작성하여, 경영자 대리인의 검토와 승인을 득한다.
단. 별도의 절차에 따라 운영되는 양식이 있을 경우에는 그에 따른다.
(2) 집행위원은 경영자 대리인의 승인을 득한 경영자 검토 계획/실시서를 관련부서로 통보하여, 해당자료를 사전에 준비토록 한다.
4) 경영 검토의 실시
(1) 최고경영자는 경영자 검토를 위해 준비된 자료를 회의를 통해 검토/확인하고, 부적합 사항은 개선토록 협의, 조정, 지시한다.
(2) 경영검토 결과는 경영자 검토 계획/실시서(FP-0101-01) 또는 회의록이나 보고서에 기록하고 최고경영자의 승인을 득 하여야 한다.
5) 경영검토 결과에 대한 검증 및 보고
(1) 집행위원은 검토결과 지시사항에 대한 개선 확인 및 검증 후, 경영검토 결과 검증보고서(FP-0101-02)에 기록하여 경영자 대리인에게 검토 의뢰한다.
단. 지속적 개선이 필요한 사항에 대해서는 추진 진행사항을 수시 보고한다.
(2) 경영자 대리인은 경영검토 확인결과를 검토한 후, 최고 경영자에게 보고한다.
(3) 최고 경영자는 경영검토 확인결과에 대하여 특별한 추가 조치사항이 없을 경우 결재한다.
6) 부적합사항의 개선조치 및 적용
(1) 최고경영자 또는 경영자대리인은 경영검토 결과 부적합 사항이 발생한 경우에는 집행위원에게 개선조치가 되도록 지시한다.
(2) 집행위원은 개선할 사항에 대하여 해당 부서별로 통보하고, 개선조치 결과를 확인 후, 최고경영자에게 보고한다.
(3) 최고경영자 또는 경영자 대리인은 개선 조치사항이 품질시스템에 즉시 반영될 수 있도록 지시하고 그 결과를 반드시 확인하여야 한다.
Ⅸ. 결론
아디다스의 드레퓌스 회장은 ‘아디다스 부활’을 성공시킨 장본인이다. 취임 직후 우선 착수한 일은 경영진을 포함하여 아디다스의 기업 구조를 완전히 뜯어 고치는 것이었다. 즉, 구태의연하고 관료화된 독일식 기업을 생동감 넘치고 국제화된 미국식 다국적 기업으로 바꾸는 작업에 착수했던 것이다.
일차적으로 기존의 독일인 경영진을 모두 쫓아냈다. 그 대신 회사의 수뇌부를 젊은 다국적 전문 경영인들로 재편했다. 철저히 능력 위주로 재배치하고, 능력에 맞게 성과급을 부여했던 것이다.
둘째, 정신적, 물리적 슬림화를 통한 위기 극복 사례이다. IBM의 거스너 회장은 극심한 비만과 동맥경화로 생사의 기로에 섰던 공룡 기업 IBM을 4년간의 치료 끝에 완전히 새로운 모습으로 환생시켜 놓은 주인공이다. 그가 취임할 당시 IBM은 160억 달러에 이르는 엄청난 누적 적자와 체질화된 관료주의, 지속적인 생산성 저하 등으로 회복 불능의 상태인 것처럼 보였다.
거스너 회장은 우선 과감하고 대대적인 감원 정책을 도입했다. 취임 첫 해에만 4만5천명을 해고하는 등 몇 년 사이에 직원 수를 40만 명에서 절반인 20만 명으로 줄여 놓았다. 실제로 그 효과는 상당한 것이었다. 경비 절감은 경영 수지 적자 해소에 크게 일조했고, 감원에 이은 물리적인 조직 개편은 경영진의 의사결정 단계를 최고 80퍼센트까지 단축시켰다.
그러나 감원 정책만을 가지고 위기 극복을 시도했다면 아마 성과를 거두지 못했을 것이다. 거스너 회장은 ‘기업 문화의 혁신’과 ‘사고방식의 전환’을 동시에 추진하였다. 기업 내부적으로 뿌리 깊게 자리잡고 있던 엘리트주의와 관료주의적인 문화를 타파하는 것이 가장 시급했던 것이다.
거스너 회장은 이러한 잘못된 기업 문화를 바꿀 수 있는 길은 고객 우선주의를 최상의 가치로 내세우는 것이라고 생각했다. 정리 해고도 대고객 서비스의 경쟁력을 잣대로 하여 이루어졌다. 고객 위에 군림하는 자세는 더 이상 발붙일 곳이 없도록 하였다.
셋째, 집중화로 내부역량을 극대화한 사례들이다. 노키아의 올릴라 회장은 취임 직후, 가전 부문 적자가 매출액 대비 3분의 1이나 차지하는 기형적인 구조하에서는 회사의 미래를 장담할 수 없다고 주장하였다. 또한, 수익성 없는 부문은 과감히 정리하여 건전한 사업구조를 유지해야 함을 강조하였다.
이에 따라 올릴라 회장은 제지 사업을 전격적으로 매각하였으며, 3년 이내에 알루미늄 사업과 전력 생산 사업, 타이어 제조 사업 등도 매각하기로 결정했다. 또한, 가전제품 생산 비중을 줄이고 통신기기와 멀티미디어 제품에 주력하는 방향으로 전략을 수정하였다.
그 이후에도 가전 부문을 케이블 부문과 통합, 공격적인 경영에 더욱 박차를 가했다. 기존 4개 부문에서 유무선 시스템을 생산하는 통신 시스템, 핸드폰을 생산하는 이동전화, 통신 장비를 연결해주는 케이블 및 전자 제품 등 3개 부문으로 주력 분야를 축소한 것이다.
참고문헌
권영설(2011), 경영자를 위한 변명, 프런티어
김병국(2005), 경영자는 이렇게 협상하라, 한국능률협회
니겔 니콜슨 저, 세계경제연구회 역(2001), 경영자 본능, 명진출판사
송기철(2012), 경영자와 나, 월간현대경영
크리스토퍼 A. 크레인, 마이크 하멜 저, 서진희 역(2007), 경영자의 영향력, 국제제자훈련원
프랭크 티볼트 저, 나선숙 역(2002), 위대한 경영자의 성공 마인드, 큰나무

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기업가,   경영인,   경영자,   기업인,   기업,   검토절차서