[스피치커뮤니케이션 공통] 1. 스피치커뮤니케이션과 듣기의 관계,2. 스피치커뮤니케이션과 리더십

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[스피치커뮤니케이션 공통] 1. 스피치커뮤니케이션과 듣기의 관계,2. 스피치커뮤니케이션과 리더십 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 커뮤니케이션의 개념
1) 커뮤니케이션의 정의와 기능
2) 커뮤니케이션의 구성요소와 유형
2. 커뮤니케이션 과정에서 듣기의 중요성과 방해요소
1) 커뮤니케이션 과정에서 듣기의 중요성
(1) 듣기의 중요성
(2) 듣기의 조건
(3) 듣기의 유형
(4) 실제 사례
2) 커뮤니케이션 과정에서 듣기 방해요소
(1) 물리적 방해요소
(2) 심리적 방해요소
3. 스피치커뮤니케이션과 리더십
1) 리더의 커뮤니케이션기술 중요성
2) 리더십 유형
3) 충무공 이순신의 리더십
(1) 충무공 이순신
(2) 충무공 이순신 리더십의 특징
4) 민주형 리더십
(1) 민주형 리더십 사례
(2) 민주형 리더십의 특징
(3) 민주형 리더십의 장단점

Ⅲ. 결론

<참고문헌>

본문내용

앞장서서 전투에 임했다고 한다. 명랑해전에서도 그에게는 전선(戰船)이 13척 밖에 없었지만 “죽고자 하는 자는 살 것이요, 살고자 하는 자는 죽을 것”(必死卽生 必生卽死)이라 외치며 앞에서 전투를 이끌어 결국 10배가 넘는 적군을 물리치는 대승을 거두었다.
⑤ 기술자형 리더십 : 겸손하지만 당당함을 잃지 않는 리더십
이순신 장군 주변에는 그의 업적을 시기하는 수많은 적들이 있었다. 이런 상황에서 그가 조금이라도 자신의 승리에 도취되고 자신의 업적을 드러내려고만 했다면 그는 결코 성웅이 될 수 없었을 것이다. 그는 항상 모든 공적의 요인을 부하들에게 돌렸으며 어떠한 상황에서도 겸손한 자세를 잃지 않았고 장수로서의 당당함도 또한 잃지 않았다. 원균이 칠천량 해전에서 참패한 후 수군을 해체하라는 명을 조정으로부터 받았을 때 그는 임금에게 이의를 제기하며 “신에게는 아직 전선 12척이 있사오니 죽을힘을 다해 맞서 싸우면 막아낼 수 있사옵니다”라는 유명한 말을 남겼다.
4) 민주형 리더십
(1) 민주형 리더십 사례
덩사오핑은 민주형 리더십을 가진 인물이다. 10년 동안 연평균 9퍼센트의 경제 상장률을 이룩하며 중국을 도약시키는 데 크게 기여한 그는 강한 카리스마로 중국을 이끈 것이 아니라 사람들을 설득하는 리더십을 발휘했다. 오랫동안 집권자였던 마오쩌둥에 의해 중국의 전통만이 우수하고 다른 나라의 전통은 보잘것없고 배척해야 할 대상이라는 인식이 머리 깊숙이 박혀 있던 중국 국민들에게 개방은 쉽게 받아들일 수 없는 숙제였다. 새로운 문물의 유입은 공포의 대상일 뿐이었다. 이에 그는 한 번에 개방하지 않고 천천히 문을 열었다. 경제특구가 그 좋은 예로, 이를 통해 외국의 낯선 문화에 대한 중국인들의 거부감을 덜어내고 경제개발에 동참하게 만들었다.
(2) 민주형 리더십의 특징
추종자들에게 만족을 주는 국면에 역점을 두고(인간관계 지향적), 추종자들의 참여와 자율성을 존중하는 리더십 유형이다. 민주형 리더십은 인간의 본질을 능동적이고 자기 규제적이며 창의적으로 일할 수 있는 존재라고 보는 관점과 부합되고 있다. 따라서 민주적인 지도자들은 권한과 책임을 추종자들에게 적절히 위양하며 엄격한 감독과 통제를 피하고 일반적인 감독을 통해서 집단을 이끌어 나간다. 또 민주형 지도자는 자기 자신과 추종자 사이에 또 추종자들 상호간에 의사소통이 활발히 이루어지도록 하며 추종자들이 의사결정에 참여하는 것을 장려한다. 따라서 의사소통은 하향적이며 뿐만 아니라 상향적, 수평적으로도 이루어진다.
(3) 민주형 리더십의 장단점
① 장점
높은 생산력을 가져오게 하는 한 요인 중의 하나는 사람들로 하여금 목표와 연관이 되는 한 그들이 하고 싶은 방식으로 일을 하게 하는 것이라고 하였다. 이러한 방식은 그들로 하여금 그들이 뭔가 특별한 존재이며 단순히 어떤 부속품이 아니라는 생각을 갖게 하고, 이러한 생각이 그들로 하여금 일을 제시간에 마치기 위하여 필요한 노력을 쏟아 붓게 만드는 것이다. 이런 의미에서 민주적 참여적형태의 리더십은 장점을 지니는 것이다.
② 단점
그러나 이 형태의 단점은 난국이나 위기를 만날 때 특별히 강하게 부각이 된다. 문제가 생겨날 때 어떤 위원회를 구성하거나 책임자를 선정하는 것인데 이 경우도 적절한 의사소통이 잘 안되어 대처가 느리고 비효율적인 경우가 많다. 또 하나는 지도자가 적당히 꾸물거리는 상태로 전락되어 버릴 수 있다는 것이다.
Ⅲ. 결론
이론만을 익혔다고 해서 곧 탁월한 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 실제의 부하통솔에 이 이론들을 어떻게 적용시킬까를 항상 연구해야 하며 이를 통해 자기의 독특한 방식을 개발해야 한다. 더구나 사회전반의 급격한 변화가 조직이나 그 구성원에 미치는 영향이 미래에는 오늘날보다 더 커질 것이 분명한 이상 리더는 현재의 방식으로는 부하를 계속 통솔할 수가 없게 된다. 조직에 변화가 오고 이 변화에 따라 조직을 재정비할 필요도 생길 것이다. 따라서 리더는 갈등과 변화에 신속하게 대응하는 능력을 길러야 한다. 이렇게 하기 위해서는 리더는 자신의 지위권력에만 의존할 수는 없을 것이다. 갈등과 대립을 해소하고 변화에 적절히 대처하기 위해서는 권한으로 누르거나 얼버무려서만은 안 된다. 공개적이고 솔직한 토론을 통해 의사소통을 촉진시키고 이를 통해 결론을 도출하는 방법을 택하는 것이 바람직하다. 현재도 그러한 추세이지만 앞으로도 리더십의 전문화는 더욱 절실해질 것으로 예상된다. 전문화된 미래의 리더들은 무엇보다도 문제를 파악하고 진단할 수 있는 독자적인 능력을 갖추는 것이 요구된다. 또한 리더는 당면 문제를 해결하기 위해 자기희생의 정신으로 봉사하지 않으면 안 될 것이다. 이기적이고 말이 앞서는 낡은 유형의 리더는 저절로 도태되고 만다. 철저한 자기 준비와 단련 즉 자기완성을 향한 리더의 끊임없는 자기도야의 노력이 있어야 한다.
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안선경·허경호(2004) 개인의 성격과 의사소통 능력 간의 관계, 한국언론학보, 48권 2호

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