한화종합화학의 임금제도

소개글

한화종합화학의 임금제도에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론
본론 I
본론 II - 한화 종합 화학의 임금 체계
본론 IIl - 분석 및 평가
결론

본문내용

봉 및 급수가 기초가 되어, 여기에 인사고과에 의한 능력 및 업적 평가가 더해져 임금의 차이가 발생한다. 그런데 인사고과에 의한 평가는 그 등급이 S, A, B, C의 4단계로 이루어져 수치화된 인사고과 점수나 %등 자신이 어느 정도 회사에서 인정받고 있는지에 대해 구체적으로 알 수는 없을 것이다. 또한 인사고과시 다면평가를 수용한다고는 하나, 실질적으로 상사에 의한 평가가 거의 절대적인 현실을 감안할 때 고과자의 주관적 평가로 인한 신뢰성 문제나, 성과 달성을 위한 능력 발휘 보다는 상사와의 친분관계 유지를 더욱 중요시 여기는 풍토가 조성될 우려도 있다. 인사고과 등급 및 연봉차이에 대해 종업원들 사이에 비밀이 있을 때, 다른 종업원의 임금 수준을 높게 지각하는 경향이 있어 종업원간 필요 이상의 경계심 및 경쟁의식이 유발되고, 근로 의욕이 떨어질 수 있는 점도 임금 체계의 공정성을 저해하는 요인이 된다.
③ 한화 종합 화학의 일반 관리직은 전문직과는 달리 노조가 없다. 인터뷰 도중 담당자의 말에 의하면 사규로 강제되지는 않지만, “노조를 만들 수는 있으나 그전에 회사를 관두어야 할 것이다.” 라고 하였다. 일반 관리직의 경우 전문직 노조와 사측간 협상에 의해 합의된 임금 인상률을 그대로 수용하여 연봉이 책정된다. 전문직의 노조는 임금 결정 과정에 어느 정도 참여하지만 전문직 중심의 요구사항 및 가치관이 반영되도록 힘쓸 것이다. 일반 관리직의 임금 체계에 이와 같이 결정된 임금 인상률이 적용된다는 것은 직종 간 직무특성의 차이를 인정하지 않고 일괄 적용하는 것으로써, 임금 결정 절차 및 대표성 및 도덕성이 부족하다
5) 개선 방향
① 임금 결정 절차와 임금 액수가 제한적으로 종업원에게 공개되어야 할 것이다. 한화의 조직 문화나 집단의 성격을 감안하여 회사 측의 기밀 사항 등 예외적인 항목은 제외하더라도 어느 정도는 종업원이 자신의 임금이 어떻게 책정되는지, 자신의 성과가 임금에 합리적으로 반영되어 있는지 등에 대해 알 수 있도록 공개하는 것이 종업원의 사기 진작과 동기 부여에도 도움이 될 것이다. 임금 결정 과정 절차의 공개로 인해 나타날 수 있는 문제점에 대해서는 면담 및 항의 절차를 두어 점차 개선해 나갈 수 있다.
② 연봉제가 종업원의 성과와 업적 중심의 평가를 중심으로 임금이 책정되는 제도라 할 때, 실질적인 연봉제가 정착되기 위해서는 무엇보다도 종업원 각자의 능력 및 성과를 객관적으로 측정될 수 있는 획기적인 평가 제도가 선행되어야 하겠다. 인사고과에 의한 평가가 실제 임금 차이에 정확히 반영되고 이 평가가 피평가자인 종업원 본인에게 공정하고 수용할 만하다는 신뢰를 얻게 될 때 연봉제 도입의 효과가 극대화될 수 있을 것이다.
③ 한화 종합 화학은 전문직과 일반 관리직의 임금 체계가 이원화 되어 있는 만큼 임금 인상 및 기타 비금전적 보상등과 관련하여 사측과 협상 가능한 노조를 결성할 수 있도록 보호받아야 된다. 임금 결정과정에 일반 관리직의 요구와 가치관을 대표할 수 있는 종업원이 참여하게 되면 임금 결정 절차가 일반 종업원에게도 공개되어 종업원의 수용성이 높아지고 임금 배분에 대한 공정성이 향상 될 수 있다.
2. 외부 공정성
외부공정성은 기업의 지불능력, 생계비와 노동시장의 영향으로 평가된다. 종합적인 평가를 위해서 동종기업과의 비교를 하게 되는데, (주)한화종합화학의 경우 LG화학과 KCC를 동종기업으로 보고, 이들과 비슷하게 조정하려고 한다고 하였다. 또한 임금 책정에 있어서, 1999년 분리된 계열사 한화석유화학과도 조정하려고 노력한다고 말하였다. 그러나 인건비의 비중이 10%에 달하는 한화종합화학과 5%에 못미치는 석유화학과의 노동집약도 차이를 감안하여야 할 것이다.
결론
이상에서 살펴본 것처럼 한화종합화학은 전문직 근로자는 연공급을 기본으로, 일반 관리직 근로자에게는 업적에 따른 연봉제를 추구 하는 이원적 임금 체계를 유지하고 있다. 즉 임금체계의 유형을 통해서도 알 수 있듯이 아직 기업의 전문직 분야의 임금관리에서는 우리나라의 전통적인 관리방법에서 크게 벗어나지 못하고 있으며 이에 따라 최근 들어 이슈화 되고 있는 임금 추정 및 승진의 투명성이나 공정성은 보장 받지 못하고 있었다. 즉 상사 위주의 임금관리가 여전히 팽배해 있었으며, 전통적인 전문적 근로자들의 불만을 해소하기 위해 수당 등의 수단을 동원하고 있지만 그 유효성 떨어지는 게 사실이다. 일반직의 경우, 실질적 성과와 업적을 중심하는 연봉제 도입을 추구하고 있으나 회사도 밝혔듯이 아직은 과도기적 연봉제로서 연봉제 도입에 따른 성과 가치 중심의 실질적 실행이나 연봉제의 긍정적 효과와 장점들이 기업에서 아직까지 크게 나타나고 있지 않았다. 물론 기업도 이 부분에서는 많은 부분 수긍, 인정 하고 있었으며 이에 따라 기업 측면에서도 내부적으로 돌아오는 차기부터는 본격적인 연봉제 도입 및 실질적 활용을 목표로 임금 관리 체제의 대폭적 개편을 준비하고 있다고 했다.
우리가 사례로 준비한 기업 사례에서 보았듯 이 90년대 말 아시아 지역을 중심한 총체적 외환위기 이후로 일본과 우리나라는 급속하게 연봉제로 대표되는 각 개인의 동기를 유발하고 글로벌 경쟁력을 제고시키기 위해 ‘성과’ 및 ‘능력’ 위주의 임금 제도가 도입되고 있다. 하지만 지역적, 문화적 특성상 제대로 우리 기업에 스며들지는 못하고 있는 것이 사실이며 연봉제에 최저 생계비 수준의 기본급을 도입하고, 기업이 연봉 결정 과정의 공정성 등 여러 가지 유지 확보하는 노력들이 필요하다 하겠다.
앞으로도 밝혔듯이 임금은 외부 노동시장에서 회사의 핵심역량을 보유한 인재를 유치하고 사내 핵심인력을 유지하며 회사 내 모든 인적자원의 동기부여를 통한 성과향상 유도할 뿐만 아니라 개별 근로자에게는 조직 내에서 일을 하는 가장 주요한 동기를 제공하고 종업원의 동기부여를 위해 회사가 갖추어야 할 가장 강한 수단이다. 이러한 임금의 중요성을 상기하고 원만한 노사간의 협력 및 합의 통해 이뤄낸 장기적인 회사의 전략, 임금관리와 인사전략 등을 연계된다면 궁극적 임금관리의 목표라 할 수 있는 경제적 효율성과 사회적 효율성의 조화를 이룰 수 있을 것이다.

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