핵심인재관리를 왜ㆍ어떻게 해야 하는가.

소개글

핵심인재관리를 왜ㆍ어떻게 해야 하는가.에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 핵심인력관리의 중요성
2. 핵심인재의 요소
3. 핵심인재의 확보 및 선발
1) 핵심인재 채용의 툴(tool)
4. 핵심인재양성
1) 스마트의 톱그레이딩
2) 후계자 양성프로그램
3) 핵심인재 육성프로그램
5. 핵심인재관리
1) 핵심인재 풀 관리
2) CDP구축을 통한 핵심인재의 차별적 육성
3) 퇴출관리

본문내용

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◎ 나아가 사내 동호회 커뮤니티, 봉사활동의 적극적인 참여를 유도하여 사내외 인맥을
구축하도록 돕는다.
◎ 멘토제도는 조기적응의 지원과 고충을 처리한다.
적응의 차원이라면 동료 급으로 구성된 버디(Buddy)를 임명하여 조직생활 전반에
대한 적응을 돕게 하는 것도 바람직하다.
◎ 멘토는 버디의 수준을 넘어서 인재의 장기적인 육성과 스킬 향성, 중장기 비전의
제시로 이어져야 한다. 벤토링은 구체적인 업무의 성과와 연계되어야 한다.
2) CDP 구축을 통한 핵심인재의 차별적 육성
◎ 이 핵심인력들은 해외유학의 기회와 또 국내 MBA의 기회도 부여한다.
◎ 핵심인력은 자신의 전문성과 역량을 강화하려는 학습욕구가 강하며 자신의 역량을
최대한 발휘해야 성취감을 느낀다.
◎ 단순하게 고약연봉으로 유인하고 유지하는 한시적인 보상도 중요하지만, 개인의
경력개발에 대한 기회를 제공하는 것도 중요하다.
◎ 핵심인력들을 대상으로 직무에 대한 만족도, 향후 희망직무 등에 관한 의견을
수렴한 다음 회사의 사업적 니즈를 고려하여 핵심인력의 전략적 기여도와 활용도를
높일 수 있도록 경력관리를 돕는다. 이렇게 할 경우 핵심인력들의 만족도가
커지게 된다.
◎ 핵심인재를 위한 포스트 중심의 승진관리, fast track의 발탁제도 확대,
승계계획을 도입한다.
첫째, 체계적 관리시스템 구축
◎ 체계적 관리를 위해 핵심인력 관리시스템을 구축한다. 임원 및 사업부장 주관 아래
개인별 면담내용을 입력하고, CDP 설계, 연봉 및 인센티브 보상내역 등을
체계적으로 관리한다.
◎ 핵심인력의 유실을 막기 위해 사전예방에 주력하여 정기적인 설문조사 및 심층면담을
통해 개인별 애로사항을 접수 해결하며 콜센터를 설치하여 영입인력에 대한
전방위적 지원체계를 구축한다.
둘째, 현장중심
◎ 앞으로 핵심인재 경영은 인사부서가 주도하는 방식에서 벗어나 현장중심으로
발전할 필요가 있다.
◎ 현장관리자를 대상으로 그룹리더 개발프로그램을 만들에 인적자원관리 스킬과 코칭
스킬을 익히고 실천할 수 있게 한다.
◎ 또한 현업 리더들이 제대로 리더십을 발휘하고 있는지 진단하고 피드백해 줌으로써
실행력을 높인다.
셋째, 지속적인 관심과 배려
◎ 핵심인력은 앞으로 조직을 이끌어 나갈 리더이기 때문에 이들에 대한 최고경영층의
관심이 무엇보다 필요하다.
이를 위해 관리자를 평가할 때 핵심인력 유지율을 중요표로 삼기도 한다.
◎ 인사 스태프의 지속적인 관심과 노력이 요구된다.
특히, 핵심인력이 자신의 경력비전을 회사의 장기발전 방향과 일치시킴으로써
지속적으로 회사 내 고용 가능성을 높일 수 있도록 여러 환경과 제도를 정비하는
일이 중요하다.
◎ 핵심인재를 유지하기 위해서는 지금까지의 비효율적인 제도와 환경을 바꿈으로써
관리 인프라(management infra)를 새롭게 할 필요가 있다.
넷째, 높은 수준의 인사정보시스템의 구축
◎ 인재의 선발과 유지를 효과적으로 관리하기 위해서는 인재의 다양한 정보를
종합적으로 관리하고 분석할 수 있는 수준의 인사정보시스템이 구축될 필요가 있다.
◎ GE의 세션 C와 같은 평가 및 검증 프로세스의 도입이 요청된다.
다양한 인재가 함께 공존하는 시대일수록 정확한 자료와 시스템에 의한 과학적인
인사관리가 중요하다.
3) 퇴출관리
◎ 일관된 인사 프로세스를 통해 우수인재를 지속적으로 선별해내고 선별된 인재의
질적 수준과 특성에 맞춰 평가하고 양성하며 조상이 차별적으로 피드백 되는 제도가
프로세스가 확립되면서 계속 상승곡선에 있는 이재도 있지만, 도중에 퇴출되는
인재도 있다.
◎ 기업은 정글의 법칙을 과감히 적용하여 부진자의 퇴출제를 엄격하게 적용한다.
◎ 전직 및 재취업을 원하는 인력을 대상으로 경력개발센터(CDC)를 통해 제2의 삶을
계획하는 SLP(Second Life Planning)제도를 운영한다.
◎ 인재경영에 문제점이나 한계가 없는 것은 아니다.
인재경영은 계층 간의 격차를 심화시키는 문제가 있어 일반 인력의 사기를 꺾기
일쑤이다.
◎ 따라서 핵심인력의 양성도 중요하지만, 일반 인력의 사기를 꺾지 않는
인적자원관리가 필요하다.
또한 인재에 관한 선도기업의 경영방식을 중소기업 무두가 그대로 적용해서도
안 된다.
◎ 기업마다 가장 적합한 방법을 추구하는 것이 더 바람직하다. 인재경영이
필요하기는 하지만 그 경영이 만병통치로 간주 되어서는 안 된다.
◎ 탑코더의 정식직원은 120여명에 불과하다.
그러나 2001년 설립 이후 900% 이상 성장하여 2007년에만 1900만 달러의 수익을
올렸다.
◎ 120명의 직원이 20만 명의 커뮤니티 프로그래머들을 관리하는 탑코더는 새로운
인재관리 모델을 제시하고 있다.
인재들이 스스로 일하고 싶게끔 하라
◎ 탑코더는 프로그래머를 고용하지 않고도 열심히 일하게 만들었다.
심지어 프로그래머들을 관리하는 비용도 들지 않는다.
◎ 이는 어떻게 가능했을까? 인재들이 무엇을 원하는지 제대로 파악했기 때문이다.
◎ 프로그래머들은 일정한 급여보다 주변의 인정과 경쟁을 통한 상금에 훨씬
자극을 받았다.
인재들이 자신의 일에 집중하도록 프로세스는 관리자 손에 맡겨라
◎ 탑코더의 경우, 실제 프로그램 개발은 커뮤니티 내의 프로그래머들이 한다.
하지만 개발이 잘 진행될 수 있도록 조율하는 것은 탑코더 내의 120명의
직원들의 몫이다.
◎ 기업으로부터 프로그램 개발 의뢰가 들어오면, 탑코더 직원들은 큰 덩어리의
프로그램을 작은 덩어리로 쪼개는 작업을 한다.
◎ 프로그램 디자인, 구성 등의 세부 요소로 나누는 것이다. 나눈 후에, 커뮤니티
내의 프로그래머들이 경쟁할 수 있도록 시합을 개최한다.
◎ 각 분야에서 우승자가 정해지면, 결과를 취합하여 하나의 결과를 만드는 것이
탑코더 내부 직원의 역할이다.
◎ 여기서 얻을 수 있는 교훈은 뭘까? 관리자는 업무가 원활히 진행될 수 있도록,
프로세스를 짜는데 집중해야 한다.
업무를 진행하는 것은 실무자들에게 위임해야 한다.
◎ 인재전쟁의 시대라고 말한다.
하지만 당신은 기업에 맞는 인재의 특성을 이해하고 있는지, 또 그들을 찾기
위한 제대로 된 노력을 하고 있는지 뒤돌아봐야 한다.

키워드

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