변화의 노력(성공적인 변신)들이 실패하는 이유

목차

1 : 긴박감을 충분히 조성하지 못했다.

2 : 충분한 능력의 지도 연립체를 수립하지 못했다.

3 : 비젼이 결여되어 있었다.

4 : 비젼 전달에 턱없이 모자라는 시간과 노력을 할애했다.

5 : 새로운 비젼에의 장애물 제거 실패

6 : 단기적 승리를 위한 체계적인 계획과 실현이 결여됐다.

7 : 너무 빨리 승리를 자축했다.

8 : 변화를 기업문화 속에 뿌리내리게 하지 못했다.

본문내용

7 : 너무 빨리 승리를 자축했다.
몇년동안 힘들게 수고하다 보면 관리자들은 처음 나타나는 분명한 실적향상에 승리를 선포하고 싶어질 것이다. 승리를 자축하는 것은 좋지만 전쟁에서의 승리를 성급하게 선포했다가는 파멸하고 만다. 변화가 회사의 문화 속으로 깊이 자리잡기까지는 5년에서 10년이 걸리는 과정으로써 새로운 시도는 허약하여 이내 후퇴하기 십상인 것이다.
바로 얼마전 나는 리엔지니어링이란 이름하에 추진되고 있는 몇몇 변화노력을 지켜보았다. 두 경우를 제외하고는 모든 회사가 2∼3년 지나서 첫번째 주요 프로젝트가 완료되자 승리를 선포하고 컨설턴트에게 비싼 대금을 지불하고는 감사를 표시하는 것이었다. 2년이 더 지나기도 전에, 도입했던 유용한 변화는 서서히 사라져 버렸다. 10개중 2개의 경우는 오늘날 리엔지니어링의 흔적을 찾아보기가 어렵다.
지난 20여년동안 나는 대규모 품질 프로젝트에서, 조직발전 노력에서, 그밖의 여러 곳에서 위와 같은 결과가 일어나는 것을 보아왔다. 특이한 것은 문제점들이 변화노력의 초기과정에서 발생한다는 것이다. 긴박감이 충분히 고조되지 못했고, 비젼이 분명하지 못했던 것이다. 그러나 추진력을 잃게 만드는 결정적 요인은 너무 일찍 승리를 자축하는 일이다. 그러고 나면 전통적 관습에 매여 있던 강력한 세력이 대신 들어서게 되는 것이다.
아이러니컬하게도 때이른 승리의 자축은 변화를 주도한 사람들과 변화에 저항하던 사람들과의 합작품인 경우가 종종 있다. 확실한 진척의 신호가 보이면 주도자들은 지나치게 흥분하게 된다. 그러자 변화를 억누르고자 기회만 엿보던 저항자들이 재빨리 합세하게 된다. 자축이 끝나면 저항자들은 승리는 곧 전쟁의 종료를 뜻하므로 병사들을 집으로 돌려보내야 한다고 지적한다. 지친 병사들은 스스로에게 승리를 확신시킨다. 일단 집에 돌아오면 보병들은 또다시 전함에 오르려 하지 않는다. 얼마 안가서 변화는 중단되고 전통적 관습이 슬그머니 자리를 되찾는다.
성공적으로 변화를 이끈 지도자들은 이때 승리를 선포하는 대신 단기적 승리가 가져다 준 신용을 바탕으로 보다 큰 문제해결에 도전한다. 그들은 새로운 변화의 비젼과 일치하지 않고 아직 도전받지 않고 있는 시스템과 구조를 찾아 나선다. 누가 승진을 하는가, 어떤 사람이 채용되고 있는가, 인력개발은 어떻게 이뤄지고 있는가 하는 것에 커다란 관심을 집중시킨다. 초기의 것보다 규모면에서 훨씬 방대한 새로운 리엔지니어링 프로젝트도 포함시킨다. 그들은 개혁노력이란 몇달 걸리는가의 문제가 아니라 몇년이 걸리는가의 문제임을 잘 알고 있다. 실제로 가장 성공적으로 변화를 이룩한 한 회사의 경우, 우리는 7년간에 걸쳐 매년 일어난 변화의 양을 수치화했다. 최저치인 1에서 최고치인 10까지의 평가척도에서, 최초 연도는 2점을, 다음해는 4점, 3차년도 3점, 4차년도 7점, 5차년도 8점, 6차년도 4점, 그리고 마지막해는 2점을 얻었다. 정점은 제 5차 연도에, 가시적인 첫 승리를 맞은 후 꼬박 36개월이란 세월이 지나고 나서야 올 수 있었던 것이다.
■ 실수 8 : 변화를 기업문화 속에 뿌리내리게 하지 못했다.
요컨대 변화란 그것이 "우린 늘 이렇게 한다."하는 식이 됐을 때, 그것이 기업의 체질 속에 완전히 스며들었을 때 비로소 정착하게 되는 것이다. 새로운 행동양식이 사회적 규범 속에 뿌리를 내리고 공통의 가치가 되어 있지 않으며, 그것은 변화를 추진하는 압력이 그치자마자 곧 퇴화해 버리기 쉽다.
변화를 기업문화 속에 정착시키는 데에는 두가지 요소가 특히 중요하다.
첫째는 사람들에게 새로운 시도와 행동양식 그리고 태도가 어떻게 실적향상에 도움이 됐는지를 보여주는 의식적인 노력이다. 사람들은 스스로 연관을 짓도록 내버려 둘 경우 때로는 매우 잘못된 판단으로 연결을 하게된다. 예를 들면, 카리스마적 인물인 해리가 우두머리였을 때 결과가 향상되었다면, 그들은 그러한 결과를 자신들의 고객 서비스 및 생산성 향상 노력에 의한 것이었다기 보다는 해리의 대단히 특이한 스타일 덕분이었다고 생각하는 것이다. 사람들로 하여금 올바른 연관을 지을 수 있도록 돕는 데는 의사전달의 기술이 필요하다. 정말 한 회사는 집요한 노력을 경주했고 그결과 큰 성과를 거두기도 했다. 주요 관리자회의 때마다 실적이 향상되고 있는 이유를 따지는데 많은 시간을 할애했다. 회사의 소식지에는 변화가 가져다주는 이윤향상에 관해 많은 기사를 실었다.
두번때 요소는 다음 세대의 최고경영진이 새로운 시도를 진정으로 체현할 수 있도록 확실하게 하는데 충분한 시간을 부여해야 한다는 것이다. 만일 승진에 대한 요건이 바뀌지 않는다면 개혁은 오래가기 힘들다. 조직의 최상부에서 후임자 결정을 잘못할 경우, 10년 동안의 공든 탑도 무너질 수 있는 것이다. 이사회가 개혁노력의 주요 부분이 돼있지 않을 때 이같은 그릇된 후임자 결정이 있을 수 있다. 내가 본 것 중에 적어도 세 경우에 있어서, 변화노력의 주도인물이 은퇴를 앞둔 경영자였고, 그 후임자가 저항자는 아니었더라도 변화의 주창자는 되지 못했다. 이사회가 변화에 대한 세부사항을 이해하고 있지 못했으므로 그들은 자기들의 선택이 적절하지 못함을 깨닫지 못했던 것이다. 한 회사의 경우에는 은퇴하는 경영자가 이사회로 하여금 변화노력을 보다 잘 추진할 것으로 생각되는 한 젊은 후보를 선택해 주도록 설득하려 했으나 실패하고 말았다. 다른 두 회사의 경우에는, 최고경영자들은 후임자들이 변화를 되돌릴 수는 없을 것으로 생각하고 이사회의 결정에 반대하지 않았다. 그러나 그것은 잘못된 생각이었다. 두회사 모두 2년도 못가서 개혁의 흔적은 점차 사라지고 있었다.
사람들이 저지르는 실수는 이외에도 많지만, 이 8가지가 큰 것이다. 나는 이 짧은 글에서 모든 상황을 너무 단순화하지 않았나 생각한다. 실제에 있어서는, 성공적인 변화노력이었다는 사례들에서조차도 엉망이고 놀랄 만한 일들이 가득하다. 그러나 사람들을 대규모 변화 속에서 이끌고 갈 때 비교적 단순한 비젼이 필요한 것처럼, 실수를 줄이기 위해서는 또한 변화과정에 대한 비젼도 마련해야 하는 것이다. 그리고 보다 적은 실수야말로 성공과 실패를 가름하는 척도가 되는 것이다.

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