국제경영레포트(마쓰시다와 필립스의 비교)

목차

PHILIPS

1. 회사개요
1) 연혁
2) PHILIPS 시대별 CEO의 경영방침의 변화
3) 글로벌화 동기
2. 사업전개
3. 주요사업부문
1) 주요브랜드
2) 주요 생산품
4. 최근동향
A. 경영동향
1) 분스트라 회장 체제로 재기 움직임 활발
2) 새로운 인물의 등장으로 인한 경영혁신
3) 본사직원 45% 감원
4) 필립스 일렉트로닉스, 전자수리공장 폐쇄
B. 경영환경
1) 필리핀에 반도체 조립공장 설립
2) 대만 합작회사 주식 부분 매각
3) 필립스-루스튼, 통신가전 합작
4) 중동 휴대전화기 시장 진출
5. Philips의 국제화 전략 및 분석

Matsushita

1. 회사개요
2. 신조
3. 사업전개
1) 배경
2) 1976년이래 글로벌연구 수행
3) 글로벌화의 가속화
4) 새로운 관리구조
5) 분산화와 집중화를 조화시키기
4. 주요사업부문
5. 국제경영학 측면에서 본 마쓰시다의 문제점
1) 분할구조의 재정비
2) 해외시장개척
내용 ★ 필립스와 마쯔시다의 비교

본문내용

재한다. 어떤 경우에는 해외연구소 담당 최고임원과 해외연구개발담당부가 서로 다른 해외연구소들 사이에서 기존 프로젝트를 조정한다. 어떤 경우에는, 일본내 사업부문, 연구소, 해외자회사, 해외연구소 등 다른 부서가 조정작업을 벌이게 된다. 또는 해외연구소가 새로운 프로젝트를 제안하고 해외연구소 담당 최고임원과 해외연구개발담당부가 이것들을 "글로벌 프로젝트"로 승인하게 되는 경우도 있다. "현지기여프로젝트"는 회사의 현지 사업에 기여하든가 현지시장니즈를 만족시키는 연구개발주제와 관련이 된다. 예를 들어, 마쓰시다전기와 그 계열기업들은 그 생산부문을 아시아국가들로 이전하였다. 그래서 Panasonic 싱가포르연구소는 이전된 해외공장에 대한 기술적 지원을 제공하였다. 아울러, 마쓰시다 臺北기술연구소는 현지시장을 위한 한자입력용 소프트웨어를 개발하였다. 글로벌 프로젝트와는 달리, 각각의 해외연구소는 이러한 유형의 프로젝트를 기획하고 통제하기 위한 총체적인 권한과 책임을 지니고 있다.
상기의 해외연구개발프로젝트 부문에 있어, 가장 중요한 것은 모든 해외연구소가 "글로벌 프로젝트"와 "현지기여 프로젝트"를 동시에 수행하도록 허용되고 있다는 것이다. 이 두가지 유형의 프로젝트를 결합하는 것이 글로벌한 연구개발경영의 집중과 분산을 성공적으로 다룰 수 있는 열쇠이다.
마쓰시다전기의 글로벌한 기술경영에 있어서 1995년 변화가 당초 예상했던 결과의 몇가지를 이미 달성하고 있다. 예를 들어, 해외연구소의 설립초기 단계에 대부분의 해외연구개발자금은 母연구소에 의해 제공되었었다. 그러나, 현재에는, 약 40%의 해외연구개발자금이 해외연구소 자체가 일본내 사업부문, 연구소, 해외자회사, 현지연구소로와의 계약연구를 통해서 획득한 자금으로 충당되고 있다. 또한 해외연구소들 사이에 또는 일본연구소와 해외연구소 사이에 글로벌한 협력으로 인해 성공을 거둘 수 있었던 프로젝트도 있었다. 경영시스템 및 그 결과적 변화를 고려해 볼 때, 1995년이래 마쓰시다의 글로벌한 기술경영은 상향식에서 혼합식으로 변화되었다고 볼 수 있다.
4. 주요사업부문
에어컨디셔너, 오디오제품, 전지, 자전거, 캠코더, 카메라, 축전기, CD-ROM 드라이브, 컴퓨터, 복사기, 디스플레이 & CRT, 패스기기, 산업용 로봇, 호출기, 라디오, 냉장고, 반도체, 전화기, TV, VCR
5. 국제경영학 측면에서 본 마쓰시다의 문제점
1) 분할구조의 재정비
마쓰시다의 경영상의 특징은 사업부제 조직을 통한 대량생산방식이다. 이것은 비용절감과 과감한 판매확대를 위해 회사 내 혹은 그룹 및 기업사회의 치열한 경쟁을 특색으로 한다. 이 방식이 많은 도움을 준 것은 틀림없지만 내부 환경과 외부환경의 변화로 인하여 경영실적이 악화되는 결과를 초래하였다. 내부환경으로는 성장전략에 치우친 나머지 조직이 비대화되었고, 경영이 비효율화되었다. 또한 정보가전산업에서의 신속한 변신이 어렵게 되었다. 외부환경으로는 가전, 음향기기사업의 구조적인 변화, 예상하지 못했던 엔고현상과 노동시간단축이다. 93년도 3월 경상이익이 950억엔 (전년도보다 50%감소) 그룹전체의 연결이익이 떨어지는 것은 빅타, 쓰시타 냉기 같은 주요 계열사의 경영악화 때문이다.
최근 이 문제점을 보완하기 위해 경영효율화 도모를 꾀하고 있다. 그룹내의 기업 혹은 사업부간(분할구조)의 제휴를 강화(연구개발투자, 생산효율성강화) 하였다. 그리고 국제화 전략을 사용하여 생산기지의 해외 이전을 시도하였다. 또한 기존의 사업부 판매체제 대신 가전 신영업체제의 구축을 시도함으로써 효율성을 높이는 효과를 거두었다. 그 외에 사업구조의 취약한 소프트웨어 부분을 미국 MCA사의 매수를 통해 그룹 내 균형을 갖추게 하였다.
2) 해외시장개척
마쓰시다의 국제화전략은 글로벌현지화이다. 여러 가지 변화를 통해 1974 모토로라 TV사업부문을 인수함으로써 단독 해외직접투자에 나섰다. 하지만 마쓰시다는 모토로라 내의 미국인 기술자들을 해고시키고, 매우 혁신적인 R&D 그룹을 위축시킴으로써 당초 회사가 원했던 방향과는 크게 어긋나 있었다. 최근에도 이러한 경향은 여전히 보이고 있다. 이 때문에 매출액과 수익률이 큰 폭으로 감소하게 되었다. 이것은 마쓰시다가 아직도 글로벌전략을 완성하지 못했다는 것을 의미한다. 너무 일본중심적인 사고를 가지고 있어 현지화나 Action Plan 같은 전략을 취했음에도 글로벙경영이 실패하게 되는 것이다. 한 예로 이런 현지인과의 빈번한 마찰은 1989년에 인수했던 MCA영화사를 1997년에 매각한 점을 보아도 여전히 Ethnocentrism (본국중심주의)을 벗어나지 못하고 있다는 것을 시사하고 있다.
내용 ★ 필립스와 마쯔시다의 비교
두기업 모두 세계에서 선진대열에 있는 전자가전제조기업이다. 이 두기업은 내수 시장의 포화로 인해 세계로 눈을 돌려야 했다. 글로벌화 전략을 취하는데 있어 두기업 모두 현지화에 중점을 두었다. 이 두 기업은 다국적 기업으로써 필립스의 경우에는 기술이라는 핵심역량을 중점으로 Polycentrism에 입각한 경영전략을 취하였고, 마쯔시다의 경우에는 경영(상업화)이라는 핵심역량을 중점으로 Ethnocentrism에 입각한 경영전략을 취하였다. 필립스사의 Polycentrism의 장점으로는 현지에서의 소비자 원하는 제품을 개발함에 따라 소비자 만족을 최대화하였다. 그러나 현지와 본국과의 생산라인이나 공정이 틀려 규모의 경제가 실현되지 않으므로써 추가 비용이 발생하게 되었다. 마쯔시다의 Ethnocentrism의 장점으로는 본국에서 일관적인 경영지침을 하달함으로써 체계적이고 계획적인 생산관리 및 분배에 있어서 우위를 차지하였다. 그러나 이러한 본국중심주의로서는 현지 소비자의 기호에 따른 만족을 충분히 시킬수가 없었다. 이 두 사례를 놓고 보면 결국 가장 적당한 Geocentrism으로 가야 된다는 걸 알 수 있다. 분명 Polycentrism과 Ethnocentrism의 중간단계인 Geocentrism을 유지하기는 힘드나, 결국 완벽한 국제화의 기업으로 더 발전하고 우위를 차지하기 위해서는 두 기업다 결국 Geocentrism으로 가야한다는 결론이다.

키워드

마쓰시다,   필립스