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TQM의 확산을 위해 세계적으로 품질상을 수여하고 있으며 국제거래의 편이를 위해 품질표준이 설정되고 있다.
4-1. 데밍상
데임상은 1951년 일본 과학자 · 기술자협회에 의해 처음 창설된 이래 오늘날 일본 산업계에서 가장 귄위 있는 상으로 선망받고 있다. 제 2차 세계대전 후 일본 산업계 품질관리에 지대한 공헌을 한 미국의 통계학자 데밍의 이름을 따서 제정된 것이다. 데밍상은 ① 통계적 품질관리의 이론과 응용에 탁월한 공헌을 한 일본에 체류하는 개인, ② 품질관리를 통해 뛰어난 성과향상을 이룩한 일본내 기업, ③ 일본기업과 동일한 기준을 충족한 외국기업의 3개 분야에서 탁월한 업적을 이룬 조직이나 개인에게 수여된다.
데밍은 경영층의 공정개선과 혁신에 도움을 주고자 다음과 같은 데밍사이클(PDSA Cycle)을 개발하였다. Plan단계는 표준화된 최선의 실무방법을 개선하거나 혁신하기 위해 개발된다. Do단계에서는 시험적인 시도를 통해 계획에 대한 검토가 이루어진다. Study단계에서는 계획의 구체적인 효과를 연구하고 Act단계에서는 적절한 수정조치가 취해진다. 이 수정조치를 통해 새로운 계획이 수립되고 이는 훈련을 통해 공식화된다.
그림 4 데밍의 PDCA사이클
4-2. 말콤 발드리지상
말콤 발드리지상은 미국의 전 상무장관이었던 말콤 발드리지의 치적을 기리기 위해 1987년 미국의회에서 제정한 국가 품질상이다. 이 상은 대규모의 제조기업, 종업원 500명 이하의 중소기업 그리고 서비스 기업의 3개 부문 각각에 대해 최대 2개 기업이 선정된다. 이 상의 기준은 그 신뢰성을 인정받아 미국 품질관리의 표준이 되고 있다.
4-3. ISO 9000 표준
ISO 9000시리즈는 국제 표준화 기구(ISO; International Oranization for Standardization)에서 1987년 제정한 품질 경영 및 품질 보증규격에 관한 국제품질표준규격으로서 세계 100개 이상의 국가에서 국제거래의 품질표준 및 인증제도로 도입하고 있다.
4-4. ISO 14000 환경경영 표준
환경경영표준인 ISO1400의 주제는 품질경영이 아니라 환경보호, 에너지 절약 등, 환경경영시스템(EMS;Environmental Management System)이다. 즉 기업의 생산활동이 환경에 미치는 영향을 최소화하도록 기업의 환경관리체제와 관리결과를 평가하기 위한 지침들은 정한 규격으로 사실상 TQM의 범주를 벗어난다.
5. 6시그마
6시그마는 제조업 뿐만 아니라 아케팅, 엔지니어링, 서비스 등 모든 업종에서 모든 업무의 프로세스를 근본적으로 개선하는 것을 목표로 하는 품질경영운동이다. 이는 Motorola에 근무하던 Mikel J. Harry가 품질향상을 위해 개발한 경영기법으로 GE사나 SONY가 적극적으로 도입하여 세계적인 관심을 모으고 있다. 6시그마 품질수준이란 1백만 개당 3.4개 불량이 일어 날 정도의 완벽한 수준을 말한다. 6시스마의 의미를 종합적으로 정리하면 다음과 같다.
첫째 : 기업이나 공정의 품질수준을 나타내는 척도
둘째 : 프로세스에서 문제점을 해결하고 고객만족을 이룩하는 활동 및 그 방법
셋째 : 기업 혁신을 위한 기업 전략
6. 정보와 지식 품질
네트워크시대는 정보와 지식의 시대라고 일컨는다. 이러한 정보와 지식은 TQM의 성공에 상당히 중요하며 종업원은 그들이 필요한 정보를 찾아 지식화 해야하며 나아가 지식을 통한 가치 창조 경영(Value Creation Management : VCM)을 추구할 수 있을 것이다.
그림 5 TQM의 정보영역
TQM의 능률적이고 효과성인 달성을 위해 우리에게 필요한 정보가 무엇이며 어디에서 색출하고 어떻게 사용해야 하는지 알아야 할 것이다. 그래서 우리에게 필요한 정보를 찾아 그 정보를 우리의 것으로 만들 수 있어야 할 것이다.
<사례 > Texas Instruments Incorporated - DSEG
TI라 불리는 반도체 생산회사인 Texas Instruments의 계열회사인 TI-DSEG(Defense & Electronics Group)는 레이다 시스템 등의 첨단 무기 생산업체로 1991년부터 1995년까지 $2 billion의 매출을 올린 기업이다. 전체 종업원은 15,000명이며 11개의 생산 및 실험 시설을 갖추고 있다.
TQM Strategy
이 회사의 비즈니스 에 있어서 전략은 지속적인 시장 점유에서 부터 사내복지에 이르기 까지 TQM으로 공략한다는 것이며 이 효율적인 TQM을 위하여 탑 매니저에서부터 개별 Work Team에 이르기까지 1,900개 이상의 네트 워크로 연결되어 있다는 것이다. 이 네트워크는 지속적으로 개발되어 1987년 자체 의사를 결정할 수 있는 팀들을 실험하게 되었고 이 를 통하여 중요한 문서의 실수 와 시간낭비를 줄일 수 있었다. 그 결과 14명의 기업 지도층으로 구성 된 TI-DSEG Quality Improvement Team(QIT)를 형성하여 전반적으로 품질을 향상시 킬 수가 있었다.
a. 고객만족
다양한 방법으로의 정보 수집을 통한 고객 요구에 대한 분석을 통하여 소비자들에게 요구된 내용들을 상품, 과정, 서비스에 있어서 품질 향상을 할 수 있도록 하였으며 이를 통하여 각 팀들간에 고객만족이라는 큰 목적을 이룰 수 있었다. 이러한 전략은 모토롤라의 Six Sigma를 벤치마킹 하는 프로그램에 의한 것이다.
b. 조직의 재구성 및 교육강화
1990년대 수익을 보고 있었음에도 불구하고 팀을 8개 팀에서 5개 팀으로 재조직히여 관리자당 담당 인원을 늘이는 대신 교육을 강화하여 년간 모든 직원에게 평균적으로 40시간 이상의 교육을 통하여 생산성이 떨어지지 않도록 하였다.
c. 기술투자
이러한 인력투자는 기술에 대한 적극적인 투자를 통하여 더욱 강화되었으며 또한 팀 간, 소비자간 전산망 개발에도 투자하여 고객의 요구에 신속하게 대치 할 수 있었으며 부서간의 페이퍼워크를 줄이고 모든 구매 및 판매 또한 전산망을 통하여 이루어질 수 있도록 하였다.
http://www.totalea rning.com/CaseStudiesTraining/QM/qm14.htm 참조

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TQM,   종합적 품질경영,   티큐엠,   품질운동,   total quality management,   품질보증QA