CRM Model

목차

CRM Model
1. Insight층의 의의
2. 진화의 4 Step

3. 고객 Segmentation의 적정화
시 장 분 할 의 함 정
시장분할 의 함정(두 번째 함정 : Attitude)
세 번째 함정 : 단순한 Segmentation 수법에 지나치게 의존
네 번째 함정 : Segmentation이 목표로 연결되지 않는다.
다섯번째 함정 : Segmentation 평가를 수익성만 따진다.

4. CRM 비용대 효과

5. Insight Capability란

본문내용

하는 대로 무엇이나 만드는 것은 도저히 어렵고, 초 특급편등 배송시간을 바꾸는 것도 싸게 하려고 하면 간단하지 않다. 역으로 말하면 싸게 개별대응을 하는 요령은 '본질적이지만 근본적이 아니다'라는 고객의 기분을 끌어내고 그 세계에서 승부를 하는 지도 모른다.
예를 들면, 휴대전화등 다양한 요금 시스템을 각 사가 계속해서 발표하고 있다. 비즈니스 용, 패밀리용, 다이어트 요금등등....
휴대전화 서비스의 근본은 이런 상세한 요금 대 구분이 아니라 통화의 음성품질이고 서비스 지역의 폭이고 요금 레벨 그 자체이다. 이를 가지고 승부하는 것이 아니라 요금 '타입'이라는 2차원적, 3차원적 원초적인 곳에서 승부하고 있다. 근본적인 부분에서 개별대응화에는 돈이 필요하고 그곳에 뛰어들 상당한 각오가 필요하다. 동시에 이를 피해가는 것은 '계속적 우위성'을 구축할 수 없게 된다.
5. Insight Capability란
CRM 프레임 워크의 최대안목은 Insgiht층의 존재 그 자체에 있다고 할 수 있다. 3단계까지의 구상이 마지막으로 문제가 되는 것은 전략, Segmentation의 '진부화'이다.
고객 목표를 정하고 이를 식별하고 차별적 대응을 하는 힘을 길러야 한다(지난회까지의 설명).
적지 않은 노력과 자금을 투입하여 프로젝트를 진행해왔다고 하면, 3년이 지나면 어떤 상태일까?
첫 1년은 계획, 2년째는 변혁과 실험의 해, 3년 이후는 성과를 올리는 해라고 할 수 있지만 모든 기업이 그렇지는 않다. 고객은 계획단계 조사에서 1년을 거치고 변화를 시작한다. 기업측의 준비가 정립될 무렵에는 다른 문제가 나타날 수 있으며, 3년째 경영자가 눈으로 보는 것은 과거의 고객모습을 추구하는 사원의 자세이다
'유통업이란 변화 대응업이다'이라는 이야기가 있다. 점점 진부화해 가는 전략과 Segmentation을 수정해 가는 힘이 있어야 살아 남을 수 있다. 과거 고객전략등등 운운한 실패한 대부분 기업을 보면 정책 방향과 답의 오류에 있는 것이 아니라 변화 대응력의 부족, 결여에 있다고 할 수 있다.
기업은 상품.서비스 개뱝에 있어서는 'Needs대응'을 외치지만 , 영업과 서비스는 담백하게 20년전에 정해진 고객분류를 아직도 사용하고 있다. 불가사의한 이야기이지만 사실이다. 자사에서 사용하고 있는 고객 카드를 생각해보자. 직업관은 어떻게 되어 있을 까? 회사원인지, 자영업인지, 공무원, 학생, 주부 정도의 분류가 대부분이다.
'회사원'이라는 분류에서 무엇을 알 수 있을까?
Insight Capability의 확립이란 인식 레벨의 변혁에서 시작되며, 전략은 정하지 않으면 안된다. 동시에 매일매일 수정하지 않으면 안된다. 이를 명확히하고 실시를 보증하는 것이 이 Insight층의 존재이다
CRM 모델에서 볼 수 있듯이 인사이트층의 내용은 크게 2가지로 나눌수 있다.
지식base의 확립과 고객의 이해.식별이다
전자는 기술적 측면이 강하며, 본 게제 내용은 후자에 대해서 주로 설명한다.
고객의 이해.식별(Draw Insight) Capability의 발전
Insight Capability의 강화란 이들 Segmentation 분석활동등이 조직체에 있어서 자율적으로 일상업무로서 신속하고 적확하게 할 수 있도록 한다. 이를 위해서는 업무Flow, 정보System, 조직.사람의 모든 측면에서 변혁이 필요하다. 고객을 이해하고 식별하기 위해서는 사람의 Skill면, 조직의 위치 부여가 중요하다. 이를 잘못하면 데이터의 산이 쌓이고 여기에 묻혀 버린다. 모든 정보를 저장하고 팽창시키고 사용하지 않고 생각하지 않는 정보시스템을 우리는 무수히 많이 보와 왔다.
미국의 어떤 슈퍼는 80년대에 100만명분의 고객정보를 수집하고 사용하지 않고 썩히고 버렸다. 정보시스템의 투자도 포함하여 200억$이상의 손실에 해당한다. 기본적으로는 사람의 Skill과 조직력을 향상시켜야 한다.
예를 들면 조직면에서는 insight담당을 현장에 맡기지 않고 본사에 집중화, 집권화되는 것을 들 수 있다. 사람의 스킬면도 관련이 있지만 이러한 업무담당자에게는 상당히 폭 넓은 경험과 통찰력, 정보처리능력이 요구된다. 채용과 Tranning으로 아무리 skill면을 강화해도 이런 인재는 희소가치가 있으며 현장에 분산배치 시키는 게 아니라 집중적으로 할 수밖에 없다. 또 하나 인사이트 담당 집중화의 이유가 있다고 하면 현장에 일임했을 때의 risk 회피이다. 고객의 얼굴을 볼 수 있다는 점에서는 현장에서 이길 수는 없다, 그러나 제약을 받기 쉽다. 현장에서는 어떻게 해도 앞으로 보다 '현재'이고 자신이 팔고 있는 '장소'에 이끌린다. 아무리 우수한 인간이 해도 전체의 흐름을 볼 수 없고 대응은 임시방편적일 수 있고 결구, 큰 판단을 잘 못 할 수도 있다. 어떤 회사에서 다음다음달의 판매량을 각 조직 레벨에서 추정할 수 있다.
사람.조직.업무의 개별고객 중심화 Customer Centric
무엇보다 capability 자체의 향상이 무엇보다 중요하다. 여기에는 사람의 스킬면 뿐만 아니라 기업으로서의 업무flow, 조직체제등이 깊이 관련되어 있다. 가장 중요한 것이 '고객의 축을 중심으로 한 업무Flow'정비이고 조직체제의 재 구축이다. 왜곡없는 정확한 정보가 조직을 넘어 신속하게 담당자에게 전달되지 않으면 Insight capability 도 아무 것도 없다. 기업이 할 수 있는 방법이라면 이것이 이렇게 어렵다든가, 쉽게 떠오르는 것은 아니지 않을 까?
조직면에서 우선 나오는 것은 인사이트 담당자의 책임과 권한을 어떻게 하느냐이다. 이것을 단순히 스탭이나 보좌역으로 하면 잘 되지 않는 다. 정보도 수집할 수 없고 분석을 신속하게 할 수 없어진다. 궁극적으로 조직자체를 고객별로 하고 insight부대가 기획관리부대로서 조직을 실질적으로 통솔하는 것이다. 그렇지 않으면 조직통솔의 권한을 고객insight에 부여 하느냐 가 성공의 지표라 할 수 있다. 고객과의 접점을 기업은 다양하게 가지고 있다. 그들을 full로 통합하고 활용하는 것이야 말로 CRM 실현의 비결이지만 실현을 위해서는 조직과 업무를 그에 맞는 형태로 하는 것이 필수적이다.

키워드

CRM,   Segmentation,   시장분할,   CRM 비용대 효과,   Insight Capability