세계의 ceo(7)

목차

세계의 ceo
(1)피엔지의 존 페퍼회장
-피엔지
-페퍼회장의 전사벤처팀
-한국경영자가 배울점
(2)휴렛 팩커드사의 류 플랫회장
-휴렛 팩커드
-플랫회장의 HP웨이
-한국경영자가 배울점
(3)브리지스톤의 가이자키 요이치로 회장
-브리지스톤
-요이치로회장의 위기관리
-한국경영자가 배울점

본문내용

스로 "기업 경영에는 비책이란 없으며 순리라고 판단되는 일을 서둘러
실행하는게 바로 스피드경영"이라고 강조한다.
글로벌화를 추진하려는 의지도 확고했다. 미국 BFS의 파업에 대처할 때도 글로벌 기업을 실현하기 위해선 어느 공장도 예외없이 생산성 향상에 주력해야 하기 때문에 쉽게 노조의견을 받아들일 수 없다는 입장이었다.
그에게는 어떤 편견에도 사로잡히지 않고 냉철하고 정확히 상황을 판단할 수 있는 능력이 있었다. 그는 종업원에게 "보고를 위한 보고서는 필요 없다"며 "현장에서 발생하는 문제를 부각시켜 재빨리 해결하는데 힘써야 한다"고 역설했다.
브리지스톤은 소니사와 더불어 미국 기업을 매수해 성공적으로 이끌어간 몇 안 되는 일본의 글로벌 기업중 하나로 꼽힌다. 국제화 경험이 부족한 상태에서 80년대 후반 자본력을 바탕으로 해외 부동산 및 기업을 사들인 일본 기업중에는 낭패를 본 기업도 적지 않다. 따라서 브리지스톤의 성공사례는 일본 및 아시아의 글로벌화 하려는 기업들에게 주는 교훈이 적지 않을 것으로 보인다.
가이자키식 위기관리
가이자키 사장은 신념에 찬 경영자다. 위기를 기회로 활용할 줄 알았다.
지난 94년 7월부터 10개월간 계속된 브리지스톤화이어스톤 (BFS)의 파업을 해결하는데도 그의 위기관리능력이 힘을 발휘했다. 파업은 결국 회사측 승리로 끝났다. 노조와 분쟁을 승리로 이끈 주역은 물론 가이자키 사장.
95년 1월 클린턴 미 대통령이 직접 BFS의 사측 대응방식에 유감을 표명하는 사태까지 빚어졌지만 회사측은 결코 물러서지 않았다. 파업이 끝나고 종업원이 직장에 복귀했지만 후유증은 적지 않았다. 전미 고무노조(URW)가 전미 철강노조(USWA)와 연대해 항의하는 상황이 되풀이됐다. 이에 가이자키 사장은 설득에 나섰다.
이번 파업은 회사측이 제시한 협상안을 노조가 전면 거부하며 "굳이어 타이어"와 동일한 노동조건을 요구한데서 비롯됐다고 설명했다. 그는 굳이어는 공장의 60%가 주 7일의 연속 가동으로 BFS보다 생산성이 높다는 점을 강조했다. 더욱이 BFS 종업원의 평균 수입은 6만5천달러로 테네시주의 교사평균 연봉(3만달러)보다 많다. 그런데도 임금에 불만을 나타내며 파업에 들어가는 것은 결코 합리적이지 못한 것이라고 지적했다.
BFS경영이 흑자로 전환됐지만 아직도 안정적인 경영기반을 구축하지는 못했다는게 가이자키 사장의 판단이었다. 사실 BFS의 인수는 일본 브리지스톤 본사의 존폐에 영향을 미칠 정도로 중요한 사업이었다. 파업이 장기화되자 95년 1월 가이자키 사장은 시장수요에 대응하기 위해 임시 고용직원 2천3백명을 정규 종업원으로 채용했다. 과감한 조치였다.
그리고 5월이 지나서야 대부분의 조합원이 직장에 복귀했다. 파업의 영향으로 노사 양측은 모두 막대한 피해를 입었다. 조합측도 과거 예에 비춰 언젠가는 회사측이 양보안을 낼 것으로 생각하다가 낭패를 본 셈이다.
가이자키 사장은 해외 사업장에서도 자신의 뜻을 굽히지 않았다. 그는 "매년 열리는 노사협상에서 회사측이 양보를 거듭한 결과 회사부담이 늘어나 회사의 재무내용을 악화시켰다"며 다시는 이같은 오류를 되풀이하지 않겠다는 뜻을 분명히 했다. BFS의 파업이 미.일간 정치쟁점화될 정도로 문제가 확산되는데도 가이자키 사장이 굴하지 않은 것은 이같은 나름의 신념에 따른 것이다.
그는 BFS는 미국의 회사라는 점을 강조했다. 4만명의 종업원중 일본인은 단 100명에 지나지 않는다는 것이다. 이런 회사문제를 두고 정치문제화하는 것은 양국 모두에 바람직하지 않다고 말했다. 결국 파업종료를 이끌어 냈지만 감정의 골이 깊어진 전미 고무노조(URW)와 협약을 맺는데 적지 않은 시간이 걸렸다.
URW는 전국적으로 BFS 타이어 불매운동을 전개하기까지 했다. 이에 맞서 가이자키 사장은 다시 목소리를 높였다. "타이어판매 수량이 줄면 우선고용 리스트에 있는 기존 종업원이 직장에 복귀할 수 있는 기회가 그만큼 준다"며 "값싸고 품질좋은 상품을 구매하는데 세계 제일인 미국 소비자는 반드시 현명한 선택을 할 것"이라고 말했다.
한편 가이자키 사장은 파업해결과정을 통해 오히려 노조측과 단체협약내용을 재정립해 유연한 경영을 할 수 있는 길을 열었다. 그 결과 판매확대와 코스트 절감을 동시에 달성해 회사 경영실적은 점점 개선됐다.
신규 채용자 2천3백명과 복직자 1천3백명은 이미 회사에서 제시한 새로운 노동조건에 합의했고 이는 회사의 경쟁력을 강화하는 계기가 됐다.
한국경영자가 배울점
* 명쾌한 전략으로 일관성있는 경영방식을 유지해라 =글로벌기업으로 성공하기 위해서는 일본식 경영이니 미국식 경영을 굳이 따질 필요가 없다. 회사가 처한 상황을 냉철히 분석해 적절한 해결책을 강구하는 것이 중요하다.
미국 재계는 가이자키 사장을 일컬어 오직 자본의 논리를 중시하는 인물이라고 평가한다. 그는 특히 사내외의 비판에 아랑곳하지 않고 미국식 신상필벌의 인사를 일본 본사에 과감히 도입하기도 했다.
* 논리적인 "선택과 집중" 전략을 실천하라 =브리지스톤은 프랑스의 대표 기업이며 세계적인 타이어 메이커인 미쉐린의 본거지인 유럽에도 공장을 건설하고 F1 자동차 경주에도 참가하는 등 무모할 정도로 유럽시장을 공략했다. 이는 명실공히 세계 제일의 타이어 메이커가 되겠다는 가이자키 사장의 명백한 비전이 있었기에 가능했다.
* 하루속히 세계로 눈을 돌려라 =가이자키 사장은 언론과 가진 몇차례 인터뷰에서 "일본 국내시장에 의존해서는 곤란하다며 10년후 일본의 모습이 어떻게 될지 모르는 만큼 해외사업을 전개하는데 힘쓸 계획"이라고 강조했다.
예전처럼 국가 경제성장에 의존해 기업이 생존하는 시대는 지났다는게 그의 판단이다. 가이자키 사장은 일찍이 일본 내수 경기의 침체 및 장기화를 예상하고 방만했던 경영방식을 일소하기 위하여 강도 높은 구조조정을 추진했다.
* 회사에 이익을 주는 쪽으로 소신껏 일 할 수 있는 사풍을 만들어라 =가이자키 사장은 신입사원 입사식에서 "판단이 어려운 상황에 처하면 회사에 가장 공헌하는 길이 무엇인지를 곰곰히 생각하라"고 말했다.
불경기에 샐러리맨 사이에 만연하는 보신주의를 경계하고 종업원의 과감한 판단을 꾀하기 위한 조치다.

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