세계의 ceo(9)

목차

세계의 ceo
(1)SMH(스위스의 시계회사)의 하이에크회장
-SMH사
-하이에크회장의 피라미드구조판매론
-한국경영자가 배울점
(2)BASF의 위르겐 쉬트르베회장
-BASF
-쉬트르베회장의 수직계열화 전략
-한국경영자가 배울점

본문내용

인 생산과정을 구축할 수 있는 방안을 채택하고 있다. 전 세계에 유기적으로 연계되어 있는 생산거점들을 통해 화학제품을 세계 시장에 적기에 공급함으로써 경쟁력을 유지하는게 바스프의 경영전략인 셈이다.
수직계열화를 위해선 바스프 그룹은 인수.합병(M&A) 합작사업(조인트 벤처)과 같은 전략적 제휴방식을 쓰고 있다. M&A의 시발점은 68년 독일의 대표적 에너지 회사인 윈터샬을 인수한 것이다. 당시 독일 역사상 가장 큰 규모였던 윈터샬의 인수는 바스프 그룹의 안정적인 원유 및 원자재 확보를 위한 포석이었다.
이를 통해 바스프는 비약적인 발전을 이룩했다. 전략적 제휴도 활발하다. 앞으로 5년간 바스프는 합작사업을 위해 총 자본 지출의 3분의 1에 이르는 1백억 마르크를 투자할 계획이다. 대표적인 예로 북미에 있는 피나사와 조인트 벤처를 통해 세계 최대 원유 정제단지를 조성할 계획이다. 이를 통해 연간 5천만달러의 비용절감효과를 거두게 된다.
효율성을 극대화할 수 있다면 경쟁자와 손을 잡는 것도 마다하지 않는다. 96년 훽스트와 영국의 로열 더치 셀간의 합작사업이다. 바스프 그룹이 폴리프로필렌과 폴리에틸렌 분야에서 각각 훽스트및 셀과 합작회사를 만들기로 한 것은 세계 시장점유율을 높이려는데 목적이 있었다.
바스프는 이같은 수직계열화를 전세계로 확산시켜나갈 계획이다.
한국경영자가 배울점
*핵심역량을 중심으로 시너지 경영에 초점을 맞춰라= 바스프그룹과 우리나라 그룹간에 유사한 점은 수많은 독립기업을 거느리고 있다는 것이다. 그러나 자세히 들여다 보면 큰 차이가 있다. 바스프는 한우물만 판 특화된 기업으로 전문화 및 집중화를 추진해 성공을 거뒀다.
그러나 우리나라 기업들은 연관성이 떨어지는 다른 분야로 사업을 확장했다. 바스프는 화학과 관련없는 분야에는 진출하지 않았다. 회사의 미래상을 설정하고 핵심역량간 시너지를 발휘할 수 있도록 사업을 벌여왔다.
*글로벌 경영을 위해 명확한 전략 목표와 일관된 정책을 추진해라=바스프는 단순히 세계를 향해 제품을 파는데 그치지 않는다. 바스프의 글로벌 전략은 현지 거점을 중심으로 창업원칙은 수직계열화를 꾀하는 것이다. 이를 통해 단순히 제품 판매가 아닌 원료 조달 생산기반구축 유통 판매 연구개발(R&D) 등 다양한 형태의 현지 거점을 확보해나가고 있다.
물론 모든 현지 거점에 루드비히샤펜과 같은 거대한 화학 단지를 조성하는 것은 불가능하나 현지의 특성을 감안해 수직계열화를 달성하는 것을 목표로 삼는다.
*글로벌 경영자를 양성하라=국제화된 인력없이는 글로벌 경영을 성공적으로 추진할 수 없다. 기업의 세계화에 있어 가장 중요한 성공요인은 글로벌 경영자의 자질이다.
바스프그룹의 위르겐 쉬트르베 회장이 독일 본사에서만 경력을 쌓아왔다면 바스프의 경영혁신을 성공적으로 추진할 수 없었을 것이다. 위험성이 높은 브라질 지역을 책임지면서 위기관리 역량을 높였으며 다양한 문화적 경험을 습득함으로써 변화의 필요성을 느꼈다. 이질적인 문화를 소유한 각국의 현지 거점을 바스프라는 이름을 관리할 수 있었던 것도 이런 배경때문이다.

키워드

ceo,   SMH,   하이에크,   BASF,   위르겐 쉬트르베