Greiner의 조직성장 이론

목차

1. Greiner의 조직성장이론
2. 성장 5단계와 단계별 성장 전략
3. Greiner 이론에 대한 논평

본문내용

사회는 통제 중심이 없는 network시대이므로, 이 시기는 조정의 문제가 아니라 networking 능력이 강조된다.
(5) 형식주의 위기
조정단계에 접어든 기업들은 분화된 사업부 조직을 통제하고 평가하기 위해 여러 가지 제도와 시스템을 설치해 운영하는데, 이러한 과정에서 본사와 현장부서간에, 그리고 스태프와 라인 관리자간에 불신이 형성된다. 그 결과 관료주의적 성향이 정착되어 위기해결 또는 문제해결보다는 절차를 중시하고, 혁신의식이 저하되는 형식주의(red-tape)의 위기가 닥쳐온다. 이러한 위기는 개인상호간의 협력관계(collaboration)를 강조하는 변혁으로 극복될 수 있다.
조정단계에서는 공식적인 시스템과 프로그램에 의한 조직이 운영되었지만, 그 다음의 협력단계에서는 비공식적 통제와 자기규율이 강조된다.
벤처기업의 경우, 기업 규모의 증가와 더불어 창업자 또는 창업초기 기술자들의 자본지분이 줄어들기 때문에 이 때의 위기를 협력으로 해결하기 보다는 (후술하는 새로운 위기와 같이) 보유 자본(주식)을 처분하고 새로운 창업의 기회를 모색할 수도 있다.
(6) 새로운 위기
협력단계에서도 위기가 발생할 수 있다. 가령, 과도한 협력관계와 혁신을 요구함에 따라 종업원들이 정신적으로 탈진하는 상태에 도달할 수 있는 것이다.
Greiner의 논문에서는 협력단계까지의 5단계에 대해서만 다루고 있다. 그 다음의 단계는 과연 무엇이 될 것인가? 또 다른 단계로 이동하는가? 아니면 Fukuyama(1992)처럼 경영의 진화도 역사의 진화처럼 종말을 맞는가? 이런 질문은 Greiner의 이론이 해결해야 할 문제일 뿐만 아니라, 그의 주장의 약점이기도 하다.
3) 변혁은 영원히 피할 수 없다.
Greiner는 1998년 HBR에 재수록 된 논문에 “Revolution is still inevitable”이라는 논평을 추가했다. 그는 최근의 경험을 바탕으로 6번째 단계로 지주회사(holding company)나 네트워크 조직(network organization)이 등장할 가능성을 언급하고 있다. 그리고 “나는 원래 논문을 주로 산업재와 소비재를 생산하는 회사를 대상으로 썼고, 서비스나 지식산업은 대상이 아니었다. 최근에 컨설팅회사, 법률회사, 투자자문회사 등을 다수 연구해 본 결과, 우리 연구팀은 이들 조직도 성장해감에 따라 진보와 변혁을 경험한다는 것을 발견했다”고 말하고, 여전히 조직의 성장과 팀윅 그리고 대응에 관해 기업 외부보다는 내부역량을 강조했다.
Greiner의 논문을 추가적으로 인용하면 다음과 같다. “나는 나 자신과 다른 사람들에게 이 글에서 제시된 진보와 변혁 모델은 성장에 몰두하고 있는 경영자가 마주치는 다양한 도전들을 간단하게 그려낸 것에 불과하다는 점을 늘 상기시킨다. 이것은 명쾌한 해법이나 만병통치약이 아니다. 각 단계 내에서 회사의 성장률과 변혁에 대한 효과적인 해결책, 그리고 조직의 성과는 뛰어난 리더십, 필승전략, 직원들의 높은 동기부여, 고객에 대한 깊은 배려 같은 우수한 경영기반에 좌우된다.”

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