생산의 윤리

목차

Ⅰ. 제 1절 생산 관리 윤리의 본질
1. 생산 관리 윤리의 의의
2. 생산 관리 윤리의 목표
3. 생산 관리 윤리의 기능

Ⅱ. 제 2절 생산관리 윤리의 내용과 역할
1. 공정관리 윤리 (Process control ethics)
2. 자재관리 윤리 (Material managemant ethics)
3. 품질관리 윤리 (Quality control ethics)
4. 재고관리 윤리 (Inventory control ethics)
5. 원가관리 윤리 (Cost management ethics)
★ 사례조사 ~~~ (주) 다다실업

Ⅲ. 제 3절 생산 관리의 윤리적 문제
1. 경영자와 관리자의 윤리적 문제
(1) 기업의 대내적․대외적 윤리문제
(2) 생산성향상의 중요성
2. 생산관리의 윤리 제고 방안

Ⅳ. 생산 윤리의 사례 - TOYODA(豊田)를 중심으로
1. 토요다 생산방식의 개괄적 접근
2. 토요타 시스템의 목적과 운용
3. JIT와 자동화
4. 토요다의 인간 경영윤리

본문내용

요구에 컴퓨터 기술혁신이 결합된 결과라고 말할 수 있다. 이로써 원가절감, 품질향상, 납기일의 신속화라는 목적을 달성할 수 있으며 최종적으로는 높은 이익을 실현할 수 있는 것이다.
위의 두 가지 접근법은 토요다의 특징을 보여줌과 동시에 서로 잘 융합되어 있어서 “토요다 다운(Alike TOYODA)”이라는 표현을 가능하게 한다. 예를 들면 토요다에서는 판매 딜러와 부품메이커를 연결해서 그룹전체로서 시장에 적응하는 JIT이념을 실현하고 있다. 이러한 시스템이 공장의 CIM과 결합되어 있는 것이다.
2. 토요타 시스템의 목적과 운용
토요다 생산 방식의 주요 목적은 원가 절감을 통한 이익실현이다. 따라서 원가 절감을 위해서는 생산에서 불필요한 요소인 과잉 재고와 과다 인력 등을 철저히 배제시켜야 한다. 과잉 생산은 자원의 사용을 비효율적으로 내몰아 단위 생산량에 대한 원가를 높이기 때문에 과잉생산으로 인한 낭비를 없애면 원가는 내려가게 되는 것이다.
생산현장에서의 1차적인 낭비를 배태(胚胎)하게 하는 것은 과잉 생산요소의 존재이다. 이는 크게 과다한 노동력과 과다한 설비, 과잉의 재고이다. 즉, 인력설비재료제품을 필요 이상으로 보유하면 제품 1개를 생산하기 위한 원가만 높아진다. 더구나 이러한 1차적인 낭비가 원인이 되어 2차적인 낭비인 과잉 생산이 생긴다. 특히 공정에 사람이 너무 많은 경우에는 매회의 생산 주기마다 다소의 대기 시간이 생기게 마련이고, 이를 없애려면 과잉 생산이 이루어지기 마련이다. 과잉 생산의 낭비가 2차적인 것으로써 생산현장에서 작업이 너무 빨리 진행되는 것을 말한다. 그 결과 라인의 뒤와 중간에 불필요한 재고가 쌓인다. 또한 실제로는 이러한 과잉생산의 낭비가 있기 때문에 역(逆)으로 과다한 인력을 필요로 하는 면도 있다. 이런 식으로 과잉생산 낭비가 확대되면 자연이 원가는 높아지게 되고 따라서 핵심적 원인인 ‘과다한 인력’을 감소시키는 문제가 중요해 지는 것이다.
이를 위해 작업자의 ‘대기시간’을 눈에 띄게 해서 누구든지 알 수 있도록 했다. ‘대기낭비’ 로서 눈에 띄게 되면, 그 후에 작업을 재분배해서 사람을 줄이는 것이 가능하다. 즉 다시 얘기하면 과잉생산을 억제하는 것이 최우선이며, 모든 공정에서 제품을 판매 속도에 맞추어 만들어 가는 것이 도요타 생산관리 시스템 노하우의 설명이다. 이 노하우가 ‘도요타 시스템’의 구조이다.
하지만 토요다는 자칫 이윤 추구의 목적으로 비추어질 수 있는 이러한 원가 절감을 위한 시스템에 품질보증, 인간성 존중과 같은 윤리적 요소를 도입함으로써 이윤 추구와 윤리 경영을 병행해 나가는 모습을 보여주고 있다.
다시 말해서 일간, 월간의 수요변화에 맞추어 양과 종류를 조정하는 수량 관리를 통해 자원의 효율성을 증대시키고, 각 공정이 후속 공정에 양질의 제품만을 공급함으로써 생산 각 과정에서 완성되는 품질보증을 통해 결국엔 소비자에게 제품의 혜택이 미치게 되고, 또한 원가 절감을 위해서 인적자원을 효율적으로 관리하면서도 동시에 인간성을 존중하는 조화된 윤리경영을 보여주고 있는 것이다.
3. JIT와 자동화
JIT는 필요한 제품을, 필요한 시기에, 필요한 양만큼 만드는 것을 의미한다.
예를 들면 JIT는 선행공정에서 제조된 하위부품이 자동차 부품을 조립하는 공정으로 필요한 시기에, 필요한 양만큼 해당 생산라인에 도착되도록 하는 것이다. 만일 JIT생산이 전사적으로 달성되면 당연히 공장에서는 불필요한 재고가 완전히 없어지고, 저장소와 창고는 전혀 필요 없게 될 것이다. 재고 관리비도 감소하고 자본 회전율은 높아질 것이다.
자동화는 나쁜 상태를 자동적으로 감시하거나 관리함을 말한다. 붙여 말하자면 불량품이 선행공정에서 후속공정으로 흘러 들어가 후속공정을 혼란시키는 일이 없도록 하는 것이며, 이것은 JIT생산을 지탱하는 기둥인 것이다.
4. 토요다의 인간 경영윤리
토요다의 힘은 이러한 생산라인과 관련된 기법 외에도 인간 존중에 기인하는 면에서 발휘된다고 해도 과언이 아니다. 비록 수요 변화에 대해서 작업자를 탄력적으로 변화시키기는 하지만 이러한 획기적 기법들은 모두 작업자의 제안을 통해서 이루어진다는 점에서 토요다의 생산 윤리가 주는 맛은 무미건조하지 않을 뿐더러 단순하지도 않다.
토요다의 생산 방식에서는 낭비에 대한 끊임없는 개선활동과 창의적인 연구에 의한 고안을 작업자로부터 창출해 내고 있다. 위로부터의 지시보다는 인간 존중을 바탕으로 한 자주적인 관리를 장려하고, 보상제도 보다는 수치심과 자랑으로 동기를 부여하고 있다. 5S 활동(整理:せいり, 整頓:せいとん, 淸掃:せいそう, 淸潔:せいけつ, 遵守:じゆんしゆ)과 품질관리(QC), 서클활동을 통한 각종 연구회, 세미나, 신기술 연구회, 실천 분석회, 조장(組長)들의 연구회 등을 통하여 개선활동과 창의적인 연구의 분위기를 조성해주고 있다.
이러한 창의적인 연구에 더하여 토요다의 시스템은 협동을 강조한다. 이를 자세히 살펴보면 다음과 같은 4가지 방식으로 분류할 수 있다.
첫째는 <작업자 상호간의 협동>이다. 이는 작업자 상호간의 '서로 돕기 운동'을 기본 골자로 하여 공동 작업영역(바톤 터치구역)의 설정과 직무 순환과정에서 서로 배우고 가르치는 풍토 등을 관례화 시켜 작업자 상호간의 긴밀한 협조와 의사 소통을 보여준다.
두 번째는 <작업자와 관리자 사이의 협동>이다. 이로부터 이루어지는 현장 관리자와 작업자 사이의 표준작업의 습득과정, 신뢰관계에 의한 협동 등은 작업자와 관리자 사이의 긴밀한 의사소통과 협동관계를 잘 보여주고 있다.
세 번째는 <관리자 상호간의 협동>이다. 이는 다기능 관리자 양성, 부문간 의사소통 및 협조, 기능별 관리에 의한 협동, 공식적인 의사결정체로서 기능별 회의 등을 통해서 구현되며 도요타 시스템에서 관리자 상호 간의 협동관계를 나타내는 좋은 예이다.
마지막으로는 <기업 간의 협동>이다. 이는 단순히 모기업과 협력기업의 상호간이 긴밀한 협조를 유지하고, 부품개발, 품질개선, 신제품 기획 단계에서부터 참여한다는 의미를 뛰어 넘어 여러 협력업체가 외주 간판과 순서 계획표로써 공동으로 부품을 운반하는 것까지도 포함하는 기업 간의 협동을 나타낸다.

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