재무관리(financial management)

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재무관리(financial management)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

재무관리의 중요성

1. 예산수립(또는 예산작성, budgeting)

2. 예산 유형

￭ 단일항목예산의 예

￭ 기능적 예산 작성의 예

￭ 프로그램 예산작성의 예

3. 여행비

4. 영기준예산(zero based budget, ZBB)수립

본문내용

예
점심식사프로그램 사회여가 개별사례
프로그램 비용
75,286,100 43,870,700 57,093,200
프로그램의 참여를 통해 특정 결과를 성공적으로 성취한 client의 수
36 28 138
결과 당비용
cost per outcome
2,091,280.6 원 1,566,810.7 원 413,718.8 원
4. 영기준예산(zero based budget, ZBB)수립
영기준예산수립방식은 특히 정부기관에서 많이 주목받았으며 사용되고 있다. 영기준예산은 예산을 엄격히 하기 위한 시도로서 그리고 서비스, 결과와 관련해서 기관의 지출을 조정(justify)하기 위한 시도로서 사용되었다고 한다. ZBB는 다음과 같은 가정에서 진행된다. 즉, 기관은 매년 돈이 없는 상태에서 시작하며 그리고 그전 해에 지출이 있었는지 없었는지에 상관없이 그 해에 필요하다고 요구된 모든 지출을 확인하고 서술한다. 이 과정은 어떤 기관이나 프로그램은 폐지될 수 있고 그리고 기관의 예산할당액도 축소될 수 있다는 것을 의미한다. 따라서 예산상에 나타나는 모든 항목들은 미래에 대한 어떠한 보장도 받을 수 없다. 예산 책정에 대해 항상 무에서 시작되고 그 전해와의 어떠한 관련도 보장받을 수 없기 때문에 각각의 프로그램이나 서비스는 항상 폐지될 수도 있고 축소될 수도 있다는 상황이 전제된다.
Graham and Hays, 1992, p 231:
ZBB는 존재하는 프로그램뿐만 아니라 새로운 예산 보고서도 매년 자원을 위해 경쟁해야한다는 전제 하에서 시행된다. 실제에 있어, 기존에 시행되고 있는 프로그램이 조사나 평가도 받지 않고 이전 해에서 다음해로 이월되었었다. 따라서 ZBB는 체계적이고 포괄적인 평가를 고취시킴으로서 기존의 프로그램이 비효율적으로 기여하고 있다면 이에 대한 자원은 재 할당되어 진다. 따라서 기존의 프로그램이라고 해도 다음해에 예산의 할당이 보장되는 것은 아니다. 결국 프로그램의 재결성 reformulation은 평가받은, 순위가 매겨진, 확인되어진 프로그램 구성물들의 정도에 의해서 결정된다.
ZBB의 첫 번째 단계는 관리자 manager가 결정 decision packages를 짜는 것이다. decision packages는 관리자가 프로그램의 방향과 필요한 재원에 대한 판단을 할 수 있는 자료들이 포함된다. 이 decision packages는 관리자에 의해 준비된다. 따라서 ZBB는 경영지배의 접근방법이라고 얘기할 수 있다.
문제점: PPBS와 마찬가지로 예산작성에 있어 프로그램을 구성하는 요인들을 평가하고 서열화 하는데 시간낭비가 심하고 특히 너무 많은 서류작업이 필요하다는 것이다. the Reagon 행정부는 1981년에 공식적으로 이 예산방식을 퇴출시켰다.
Kettner, 2002, p 204(보충할 것)
- 단일항목예산은 다가오는 해의 전 기관을 위해 계획된 지출을 나타내는 돈의 양과 항목을 간단하게 서술하는 것이다.
- 기능적 예산은 프로그램 products와 서비스를 제공하는 비용에 관한 정보를 제공하는 것이다. 다시 말해 프로그램 data와 서비스 data를 합친 비용을 나타낸다.
- 프로그램예산은 프로그램의 결과나 outcomes을 성취하는데 필요한 비용을 계산하는데 사용된다.
예산작성과 재정계획의 수립
예산작성은 행정가에게 중요한 책임이자 동시에 기회로서 인식되어져 있다. 잘 준비된 예산은 사회복지서비스의 전달에 있어 획기적인 차이를 만들어내기 때문이다. 예산작성이 잘 이루어져있지 않다면 기관은 적은 재정지원을 받게 되며 이는 곧 기관의 서비스전달에 큰 장애로서 기능하기 때문이다. 따라서 예산계획은 유연하고, 현실적이며, 타협적이어야 한다.
예산작성 과정:
예산작성은 다음의 중요한 단계를 거친다.
- 기관의 욕구와 관련된 구체적인 목표를 작성한다.
- 기관의 운영에 관련된 사실들을 획득한다. 기관운영의 현재와 과거에 연관된 자료를 수집한다. 현재 기관이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 살핀다.
- 재정의 측면에서 기관운영을 위한 구체적인 대안들을 살핀다
- 기관을 위해 대안들 중 우선권을 결정한다
- 예산과 결부하여 결정을 재정 분석한다(finalizing)
- 적절한 해석과 공공관계들을 제공한다. 이는 관리자가 결정된 예산 청사진을 예산책정에 관련해서 힘을 가지고 있는 사람에게 설명하고 이해할 수 있도록 도와서 종국에는 마지막 예산결정에 긍정적인 결과를 유추하도록 하는 것을 의미한다.
The united way of America의 예산결정과정의 8 단계:
사전계획(preplanning) - 시작(launching) - 자료수집 및 분석 - 목표설정 - 목표의 프로그래밍화(목표를 프로그램으로 만드는 과정) - 예산 준비와 testing - 예산 수정 - 균형예산의 인정
재무실행
예산을 계획하고 결정하는 것도 중요하지만 수립된 예산이 잘 쓰이고 있는지 어떻게 쓰이고있는지를 확인하는 것도 중요하다. 경쟁력있는 행정가는 주기적으로 자원, 예산 책정, 그리고 지출을 살펴보아야 한다. 예산책정이 결정되고 진행되는 과정에서 지출이 변경되는 경우도 있기 때문에 재무의 유연성 또한 중요하다.
적절한 재무 실행을 위해 지출보고서가 사용되는데 Gross는 지출보고서의 종류를 다음과 같이 서술한다.
- 상환 reimburse 지출 보고서 - 평균 사람당 average per-person 지출보고서 - 기능적 지출보고서 - 단위 당 지출보고서 unit - 욕구지출보고서
계약(contracting):
현재 서비스계약은 사회복지기관에게 있어 재정실행의 중요한 부분이 되었다. 행정가는 기관의 능력을 벗어나 다양한 재정의 자원을 사용할 줄 알아야한다.
계약은 어떤 서비스가 수행되어야 하는지, 연관된 비용은 얼마인지, 전문적 기술이 가능한지, 실행을 위한 시간은 어떤지 등에 대한 분명한 이해가 필요하다.
Grantsmanship:
Grantsmanship은 정부기관이나 민간기업이나 개인 등으로부터 재원을 획득하는 것을 의미한다. grant를 받기 위해서는 다음의 요인들이 중요하다.
- 특별한 기준이나 guideline의 이해
- 신청서의 조심스런 작성
- 신청기관에 신청서 접수

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