맥킨지에 관한 보고서

소개글

맥킨지에 관한 보고서에 대한 보고서 자료입니다.

목차

* 철저한 자기 관리 - 선택된 인재들

* 맥킨지의 관리체계

* 맥킨지의 업무 방법

* 구조화

* 분석설계

* 자료수집

* 인터뷰

* 결과해석

* 프리젠테이션

* 팀관리

* 최고를 위하여

본문내용

야의 선두 그룹에 속할 수 있었다.
한 분야의 경계선을 당연하게 받아들이는 일이 많다. 상상력의 부족으로 아무도 기존의 경계선을 넘을 생각조차 하지 않는다. "그러나 한 분야의 경계선을 넘어설 때 비로소 성장을 이룰 수 있다. 경계선을 넘는 것은 최고의 도전이다."라고 바가이는 말한다. 치밀한 계획을 바탕으로 경계선을 넘지 않고는 오늘날 어떤 기업도 살아남을 수 없다.
성공적으로 성장하고 있는 기업들은 대부분 자기 영역의 한계를 뛰어넘은 기업들이다. 자기 자신의 한계를 건드리지 않으면 성공이란 없다. 그리고 그 한계를 넘지 않는 사람, 그 한계를 넘으면 새로운 지평이 열린다는 것을 깨닫지 못하는 사람은 성공할 수 없다. 컴퓨터 분야를 보면 알 수 있듯이 오늘의 승자도 앞으로 나아가지 않으면 내일은 패자가 될 수도 있다. 1990년 톱 10에 속했던 회사 가운데 현재까지 살아남은 회사는 IBM과 휴렛 패커드 둘밖에 없다.
안전 면도날을 전문적으로 생산하는 질레트는 세계 면도날 시장의 60%를 점유하고 있는 것에 만족할 수도 있었을 것이다. 하지만 질레트의 경영자들은 사업확장을 목표로 세우고 주위로 눈을 돌렸기 때문에 남자용품 시장에 기회가 있음을 발견하였다. 질레트는 전통적인 제품 목록에 면도크림, 체취 제거제, 애프터쉐이브 로션 등을 추가했다.
질레트는 거기에 만족하지 않았다. 곧 바디용품 시장까지 진출했고 그렇게 하여 새로운 잠재력을 발휘했다. 오랄-비는 치아용품 가운데서도 인기 많은 상품이 되었고, 여성용 면도기 센서포위민(Sensor for Women)을 개발하여 여성용품 시장에 진출하였으며, 워터맨(Waterman)과 파커(parker)로 필기구라는 낯선 시장에서까지 막대한 성공을 거두었다. 질레트는 한계를 뛰어넘는 두려움을 없애면 어떤 차원이 열리는지를 잘 보여주고 있다.
끊임없는 변화
이제까지 기술 발전의 원동력으로서, 혁신 그 자체로 간주되어 온 기업들도 위기를 맞고 있다. 사회 및 경제는 끊임없이 변화하며 한때 잘 나가던 기업이라고 봐주지 않는다. 소프트웨어 업계의 거물 SAP도 한때는 독일 신생기업의 모범이었으나 흔들리기 시작했다. SAP는 2000년 1/4분기에 2억 2천만 마르크의 적자를 기록하였고 주가도 반 토막 나고 말았다.
하지만 SAP는 현실을 외면하지 않고 자신의 강점을 찾아내 급진적인 구조조정을 실행하여 위기를 극복했다. 개혁의 핵심은 핵심사업인 소프트웨어 개발의 구조를 더 단순하고 투명하게 만드는 데에 있었다. SAP는 자체평가에서 소프트웨어 개발자들이 고객과 함께 작업하여 좀더 현실에 맞는 제품을 개발하도록 하는 데 실패했다고 밝혔다. 그 원인은 개발자들의 업무량이 너무 많아 새로운 고객을 발굴하는 일에 시간을 충분히 할애할 수가 없었기 때문이었다.
SAP는 예전의 발전 가능성을 되찾고자 개발자의 짐을 덜어주는 일을 시작하였다. 그래서 소프트웨어 개발 팀을 세 팀으로 나누었다. 한 팀은 혁신과 새로운 제품개발에 주력하고, 또 한 팀은 기존 프로그램을 정비하고 개선하는 일을 책임졌다. 나머지 한 팀은 지원 작업을 하면서 소프트웨어의 적용문제나 결점이 있는 소프트웨어를 고치는 일을 돕도록 했다.
변화를 통한 진보를 위해서는 때로 고통스런 과정을 거쳐야 하지만 결국에는 새롭고 성공적인 전략을 얻는다. SAP는 신경제를 대표하는 기업이라고 할 수 있지만 신경제의 핵심이라고 할 수 있는 새로운 고객관계, 즉 고객이 기업의 제품기획에 참여하는 관계를 오랫동안 무시해 왔다. 하지만 SAP는 변하고 있다. SAP는 이제 맥킨지의 세 개의 지평 모델을 따르고 있는 것이다.
신경제는 끊임없이 변화하고 있다. 신경제는 변화를 멈추어서는 안 된다고 맥킨지는 말한다. 그리고 신경제는 변화를 멈추지도 않을 것이다. 왜냐하면 맥킨지 컨설턴트들이 끊임없이 기업 문화에 새로운 경향을 불러일으킬 것이기 때문이다. 맥킨지 컨설턴트들은 '변화의 대변인'들이고, 변화를 일으키기 위해서 무엇을 해야 하는지를 잘 알고 있다.
앞으로 전 지구적인 의사소통을 바탕으로 한 새로운 네트워크인 인터넷이 어떤 방향으로 나아갈지는 아무도 예측할 수 없다. 중요한 것은 홈페이지를 개설하기만 하면 모든 것이 잘 될 거라는 환상에 빠지지 않는 것이다. 신경제는 자기 고유의 규칙에 따라 움직이지만 이 규칙이라는 것이 끊임없이 변하고 있기 때문이다.
잃으면 안되는 것들
기업 A는 번쩍이는 아이디어를 통해 혁신적인 제품을 내놓는데 왜 다른 기업은 그렇지 못할까? 우선 기업 A에는 독창적인 아이디어를 가진 똑똑한 직원과 혁신을 좋아하는 직원이 있기 때문이라고 할 수 있다. 이게 바로 지난 60년간 맥킨지가 보여준 모습이다.
맥킨지 직원들은 편협함이나 자만 같은 것을 모른다. 맥킨지 사의 직원들이 편협함이나 자만을 모르는 것은 맥킨지에서는 누구나 언젠가는 자기보다 뛰어난 사람을 만나게 되기 때문이다. 그래서 맥킨지 직원들은 때로 깊은 겸허함을 느끼게 된다. 그들은 자신에 대해 항상 진지하게 생각한다.
현재 맥킨지 사를 이끌어 나가고 있는 마빈 바워는 직원들에게 이렇게 말하고 있다. "나는 회사에서 지도적 위치에 있는 사람이 회사를 물질적으로나 비물질적으로나 잘 이끌어갈 지도자가 되고자 한다면 다음을 주의해야 한다고 생각한다."
"첫째, 지도자로서의 자질을 길러라. 즉 신뢰를 쌓고, 겸손할 것이며, 마음을 열고 타인의 말에 귀기울이고, 정정당당할 것이며 사람들에게 친절해야 한다. 그리고 유연성을 유지하고 변화에 기꺼이 응할 준비를 갖춰라. 둘째, 가까이에 있는 직원이 자기 자신을 사랑하고 자신감을 가질 수 있도록 도와 주라. 그렇게 하면 당신은 지도자로서의 자질을 갖추게 될 것이고 다른 사람들도 당신에게 똑같이 대하게 될 것이다."
매년 맥킨지에 새로 들어오는 많은 수의 신입사원들이 마빈 바워가 요구하는 성숙한 인격과 인생경험을 갖추고 있을까? 하지만 맥킨지는 그들이 실시하는 적성검사를 믿는다. 맥킨지는 실망한 적이 없다. 비록 선발심사를 통과한 지원자가 아주 뛰어난 사람이 아닐 수도 있지만 회사가 그들에게 걸고 있는 기대를 실망시키는 일은 거의 없었고 앞으로도 없을 것이다.

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