전략적 제휴의 영향력 및 성공과 실패기업 사례분석

소개글

전략적 제휴의 영향력 및 성공과 실패기업 사례분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ.서론

Ⅱ.본론
1.전략적 제휴의 개념정의
2.전략적 제휴 및 합작투자의 배경
3.전략적 제휴의 유형
4.전략적 제휴 및 합작투자의 협상전략 분석
5.전략적 제휴의 필요요건
6.전략적 제휴 성공사례
6-1.포드와 마쓰다
6-2.현대와 다임크라이슬러 - 미쓰비시
7.전략적 제휴 실패사례
7-1.GM과 대우
7-2.Napster와 Bertelsmann AG
8.전략적 제휴의 실패원인
9. 성공전략 제언

Ⅲ.결론

본문내용

에서 생존하기 위해서였다. 자동차 산업에서는 기업들이 규모의 효율성과 시장접근을 용이하게 하기 위해 합병을 함에 따라 인수, 합병, 그리고 지분소유의 연속적인 발생을 보였다.
9) 정부영향. 자국과 본국 정부 모두 기업들이 제휴하는 것을 장려할 수 있다. 국내 정부는 그러한 제휴들이 국내사업을 위하여 존재한다고 믿을 수 있다. 어떤 경우에, 제휴를 하는데 정부의 허가가 필요할 때가 있다; 앞에서 언급하였듯이, 정부의 역할은 종종 제휴가 독점금지법을 위반하지 않고 경쟁을 제거하지 않는 것을 확실히 해야 한다. 국내정부에 의해 후원된 전략적 제휴의 예는 1969년 설립된 Airbus Industrie이다. Airbus Industrie는 영국, 프랑스, 독일, 그리고 스페인 정부에 의해 후원되었다. Airbus는 본질적으로 4개의 파트너가 공동으로 제작한 비행기를 판매하는 마케팅 회사였다. 전형적으로, British Aerospace(BAe)는 날개, 독일의 Daimler-Chrysler Aerospace S.A. (Dasa)는 비행기 동체, 스페인의 Construcciones Aeronauticas S.A. (CASA)는 꼬리 부분, 프랑스의 Aerospatiale Matra는 조종실을 만들고, 항공기를 조립했다. Airbus가 회사의 권력을 나타내는 부속물 -프랑스 남부에 있는 Toulouse에 현대 본부청사, 로고, 전무이사, 그리고 이사회- 을 소유하고 있었지만, 그것이 전부가 아니었다. 자신의 소유에 이익과 손실이 없게 하고, 세부적인 회계내용이 없는 것을 발표했던 프랑스의 법률구조인 Groupment d\'Interet Economique가 있었다. 모든 이익과 손실은 곧바로 4개의 파트너에게 나뉘어졌다.
3.전략적 제휴의 유형
1) 국제 R&D 컨소시엄
대규모 R%D 투자가 필요한 첨단산업분야에서 국가간 또는 기업간 공동연구개발을 하는 것이다. 이의 대표적 예가 미국기업의 세계 공항 시장독점에 대항하기 위한 에어버스 컨소시엄이다. 영국 프랑스 독일 스페인은 공동 출자하여 에버버스사를 설립, 중형항공기를 공동개발을 하였다.
2) 국제생산 라이센스(Production license)
캐나다 브르본 공장에 100% 단독투자를 했다가 실패한 현대자동차는 기 이후 해외진출에 신중한 전략으로 전환해 국제생산 라이센스를 선호하였다. 주로 필리핀 중국 등으로 하여금 현대자동차의 모델을 라이센스로 생산하도록 한 것이다. 생산라이센스를 주는 현대자동차 입장에서는 해외 투자에 따르는 위험부담이나 다른 부담 없이 현지시장에 접근할 수 있다. 라이센스 생산을 하는 현지기업의 입장에서는 선진기술과 외국브랜드를 쉽게 생산하는 이점이 있다.
나이키는 한국기업에 하청생산을 의뢰하고 한국기업은 인건비가 싼 동남아국가에 현지 생산 공장을 건설한다. 나이키는 생산에 필요한 기술, 디자인을 제공하고 생산된 신발을 나이키 브랜드를 통해 전 세계에 판매한다.
3) 국제판매제휴
시장제휴, 마케팅제휴라고도 하는데 다음과 같은 두 가지가 있다.
첫째로는 주문자상표부착 생산방식이다. A기업이 생산한 제품에 B기업의 상표를 붙여 판매하는 것이다. 과거 대우자동차의 르망은 미국에서 폰티악르망이라는 이름으로 GM상표로 판매되었다. 물론 지엠은 르망 생산에 필요한 핵심부품과 기술을 제공하고, 대우자동차는 값싼 노동력과 생산기술을 제공한 전략적 제휴이다.
둘째는 제 3 국 시장에 진출하기 위해 두 개 이상의 글로벌기업이 손을 잡는 것이다. 이 같은 국제판매제휴는 원전, 발전소, 시멘트공장 건설과 같은 대형 플랜트 판매에서 많이 볼 수 있다. 한국의 원전건설에 ABB와 GE가 공동마케팅을 하는 것이 좋은 예이다. 또한 이라크 전후 복구사업에 두산중공업, 한전, 벡텔 등이 손을 잡고 공동수주활동을 하는 사례를 많이 볼 수 있다.
4.전략적 제휴 및 합작투자의 협상전략 분석
1단계 Pro Negotiation : 파트너 선정전략
“어떻게 하면 좋은 파트너를 선정하느냐”
성공적 파트너 선정의 예 : IBM과 LG전자의 파트너 선정
1996년 11월 LG전자와 IBM은 49:51로 합작 투자를 하여 LG-IBM PC사를 설립하였다. 데스크탑 PC, 노트북 PC, PC서버 등을 생산하는 LG-IBM사는 설립 2년 만인 1998년에 흑자로 전환하고 2000 회계연도에는 4,300억원의 매출로 전년대비 53% 성장을 하였다.
시에라의 3C자격을 갖춘 파트너 선정기준에서 파악해보자.
1) 공존공영 가능성
LG전자가 본 IMB과의 공존공영 가능성
삼성전자, 대우전자와 더불어 한국의 3대 종합가전엄체인 엘지전자는 강세를 보이는 가전분야와는 달리 컴퓨터분야에서는 약세를 면치 못하고 있다. 급속히 진전되는 정보화와 함께 컴퓨터산업이 날로 중요해지는데 엘지전자의 시장점유율은 삼성전자 30%, 대우전자 15%에 훨씬 못 미치는 8%에 불과하였다. 컴퓨터에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 신기술 개발에 막대한 투자를 해야 하는데 컴퓨터산업의 제품수명주기가 너무 짧아 엘지전자 혼자 이를 부담하기에는 투자리스크가 너무 컸다. 따라서 엘지전나로서는 아이비엠과 같은 피시의 선도기업과 전략적 제휴를 하지 않으면 안 될 입장에 있었다.
IBM이 본 LG전자와의 공존공영 가능성
세계 대형 컴퓨터시장의 강자로 군림하고 있는 IBM은 1980년대 초 뒤늦게 피시시장에 진입하여 애플, 컴팩 등 경쟁기업에 비해 고전을 면치 못하고 있었다. 전통적으로 100% 해외직접투자를 고집하던 IBM도 열세인 피시산업에서 경쟁력을 만회하기 위해 해외에서 전략적 제휴 파트너를 찾고 있었다.
2) 보완적 능력
LG전자가 본 IBM의 보완적 능력
PC 표준기술인 IBM의 컴퓨터 베이스기술과 노트북 PC에서의 앞선 기술력이다. 또한 엘지제품의 미국시장 진출에 필요한 IBM의 명성과 미국 내 유통망이다.
IBM이 본 LG전자의 보완적 능력
LG전자의 데스크탑 PC기술과 홈베이스 멀티미디어 기술이다. 또한 LG전자의 한국 내 애프터 서비스 및 유통망이다.
3) 몰입
시에라의 의하면 상대기업의 핵심사업 분야일수록 합작투자에 성실히 시간과 자원을 몰입할 가능성이 크다. 이 같은 관점에서 볼

키워드

GM,   포드,   현대,   대우,   인수합병,   합작기업,   경영전략