BSC를 성과평가수단에서 전략경영방법으로 (케플런과 노턴의 SFO 2001 논문)

소개글

BSC를 성과평가수단에서 전략경영방법으로 (케플런과 노턴의 SFO 2001 논문)에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

he development of new intangible or \"intellectual\" assets. The companies, of course, develop new products and services, and invest in both hard, tangible assets, as well as softer, intangible assets. But they cannot benefit much in two years from such investments. To achieve their breakthrough performance, the companies capitalize on capabilities and assets--both tangible and intangible--that already exist within their organizations.(FN5) The companies\' new strategies and the Balanced Scorecard unleash the capabilities and assets previously hidden (or frozen) within the old organization. 측정지표는 모든 조직단위와 종업원들에게 중요한 메시지인 것이며 이런 메시지 전파의 이점은 기업들이 새로운 측정지표를 전체적인 시스템안으로 통합할 수 있게 하는 것이었다. 그래서 성과측정시스템으로 개발된 BSC는 새로운 전략경영시스템에 대한 프레임을 조직화하는 방법으로 전개되었다. 학문 분야는, 원론적인 성과측정분야로 한정하여 BSC를 연구하는 경향이 있으나, 경영시스템으로서의 역할은 아직 검증되지 못하였다.
이러한 새로운 전략경영시스템을 사용하면서, 우리는 2 -3 년 사이에 높은 성과를 올리는 기업을 발견할 수 있었다. 이렇게 초기에 BSC를 도입한 몇몇 회사들이 올린 높은 성과는 BSC가 기업 전략 전반에 대한 경영시스템일 수 있다는 점을 드러낸 것이다. 신규전략을 수행하면서 짧은 시간에 이렇게 높은 성과를 창출한 것은 회사가 신제품이나 신시장을 창출해서도, 새로운 투자나 그토록 강조하는 새로운 무형자산 내지는 지적자산을 개발해서도 아니었다. 물론 이런 회사들은 새로운 제품과 서비스, 무형자산등을 개발하였다. 그러나 그것이 불과 2 -3 년안에 이렇게 높은 성과를 올릴 수 있었던 계기는 아니다. 이런 괄목한만한 성과를 올리기 위해서는 기업은 기존에 기업내에 존재하고 있는 유, 무형의 모든 자산을 자본화하였다. 새로운 전략과 BSC는 기존의 조직내부에 숨겨져 있거나 숨죽여 있던 자원과 자산을 움직일 수 있게 하였다.
In effect, the Balanced Scorecard provides the \"recipe\" that enables ingredients already existing in the organization to be combined for long-term value creation.
Part II of our commentary on the Balanced Scorecard (Kaplan and Norton 2001b) will describe how organizations use Balanced Scorecards and strategy maps to accomplish comprehensive and integrated transformations. These organizations redefine their relationships with customers, reengineer fundamental business processes, reskill the work force, and deploy new technology infrastructures. A new culture emerges, centered not on traditional functional silos, but on the team effort required to implement the strategy. By clearly defining the strategy, communicating it consistently, and linking it to the drivers of change, a performance-based culture emerges to link everyone and every unit to the unique features of the strategy. The simple act of describing strategy via strategy maps and scorecards makes a major contribution to the success of the transformation program.
Added material.
Robert S. Kaplan is a Professor at Harvard University and David P. Norton is founder and president of the Balanced Scorecard Collaborative in Lincoln, Massachusetts.
This article is adapted from R. S. Kaplan and D. P. Norton (2001a, 2000).
아주 효과적으로, BSC는 이미 조직내에 보유하고 있는 장기적인 가치를 창출 요소들을 효과적으로 조합 할 수 있는 훌륭한 처방전을 제시할 수 있다
파트 II에서는 조직들이 BSC와 전략지도를 가지고 종합적이며 통합적인 변화를 이루어 내는가를 다룰 것이다. 이러한 조직들은 그들과 고객과의 관계, 리엔지니어링, 기본적인 비즈니스 프로세스, 노동력에 대한 재숙련, 신기술에 대한 새로운 정의를 시도한다. 과거의 기능중심의 노력이 아닌 팀 중심으로 전략을 수행하는 문화가 등장하고 전략이 분명하게 정의된 후에 지속적인 커뮤니케이션을 통하여 성과동인들이 변화가 연결되어짐으로서 전략과 연결된 성과중심 문화가 모든 개인과 단위에까지 나타나게 될 것이다. BSC 카드와 전략지도를 통한 전략의 구체화는 변화혁신 프로그램에 매우 중요한 공헌을 한다

키워드

BSC,   성과평가,   전략경영,   케플런과 노턴,