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소개글

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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 성과평가의 의의

Ⅲ. 성과평가의 모형

Ⅳ. 균형평가표(BSC)의 4가지 시각
1. 재무적 시각
2. 고객 시각
3. 내부 비즈니스 프로세스 시각
4. 학습과 성장 시각

Ⅴ. 균형평가표(BSC)의 네 가지 관점
1. 재무적 관점(financial perspective)
2. 고객 관점(customer perspective)
3. 내부 비즈니스 관점(internal business perspective)
4. 학습과 성장 관점(learning and growth perspective)

Ⅵ. 균형평가표(BSC)의 활용
1. 사업전략의 관리
2. 상부에서 하부까지 전략적 정렬의 성취
1) 의사소통과 교육 프로그램
2) 목표설정 프로그램
3) 보상체계 연결
3. Target, 자원할당, Initiative, 그리고 예산
1) 확장된 타깃을 설정
2) 전략적 initiative를 밝혀내고 합리화
3) 결정적인 범사업적 이니시어티브를 밝혀냄
4) 연간 자원할당과 예산을 연결
4. 피드백과 전략적 학습 프로세스
1) 전략적 피드백
2) 상관관계 분석
5. BSC 관리 프로그램의 이행

Ⅶ. 균형평가표(BSC)의 적용 사례
1. 핵심 성과 측정 지표 규정
2. 세 가지 관점을 적용한 독자적인 BSC 적용 모델을 만듦
3. BSC 모델을 확정하고 실행

Ⅷ. 균형평가표(BSC)의 구축 프로세스

Ⅸ. 공공조직의 성과측정 지표

Ⅹ. 성과 및 생산성 향상

참고문헌

본문내용

담과 평가결과에 대한 위기의식으로 크게 위축될 때 동일한 지표체계를 통한 평가라고 해도 평가결과에 영향을 미칠 수 있는 방어적인 행태(defensive routine)를 보인다. 보통 정부성과측정과정에서 동일한 지표를 사용하고, 그러한 지표들을 최대한 계량화시키려는 것은 지표의 신뢰성을 확보하기 위한 노력이라고 할 수 있다. 그러나 그보다는 지표체계를 핵심적인 성과요인(key performance factor)을 중심으로 구축하는 것이 평가지표에 대한 신뢰성을 높이기 위해서 유효한 방법일 수 있다. 현재 중앙정부와 지방자치단체에서 활용되는 평가지표체계를 검토해 보면 많은 지표체계들이 부서별, 사업별로 구성되어 있다. 즉 각 행정부서별로 목표체계를 구성한 후에 각 목표를 측정하기 위한 사업별 지표를 구축한 것이다. 따라서 부서별로 지표수에 조금씩 차이가 있을 수도 있고, 물론 가중치에서도 변화가 불가피하다. 때문에 조직개편이나 사업의 변경 및 종료 시에는 다른 지표를 구성하여 새로운 지표체계를 만들어야 한다. 이러한 지표체계의 변경 과정상에서 측정결과의 신뢰성이 훼손될 여지가 많다.
Ⅹ. 성과 및 생산성 향상
조직의 성과 향상은 매우 광범위하고 종합적인 개념이기 때문에 많은 요소들을 포함할 수밖에 없다. 이러한 관점에서 성과 및 생산성 향상을 위한 조직의 역량 (Capacity)를 구축하는 것은 그 출발점이 된다. Holzer(1995)의 10단계 모델(10 Step Model)에 의하면, (1) 최고 관리층의 지원 확보(obtaining top-management support), (2) 모델탐색(locating models), (3) 실현가능한 영역 설정 (identifying promising areas), (4) 팀의 구축 (building a team), (5)사업의 기획 (planning the project), (6) 자료수집 (collecting program data), (7) 기획의 수정 (modifying project plans), (8) 문제의 예측 (expecting problems), (9) 개선조치의 시행 (implementing improvement actions), 그리고 (10) 결과의 평가 및 공개 (evaluating and publicizing results)를 통해 생산성향상이 이루어진다는 것이다.
사실상 감축관리 및 경영으로 압박을 받는 공공부문의 입장에서 가장 적은 투입으로 최대의 산출을 내는 전략들은 많은 공공조직들에게 매력적인 전략들이 되어왔다 (Greiner, 1986).
Halachmi & Holzer (1986)는 생산성 향상은 개방형 체제(Open System)로 보고 있다.
조직들은 환경으로부터 다양한 투입요소들을 받아들인다. 예를 들면, 법이나 정책에 의해 정의된 임무요구사항(Mission Requirements), 절차, 예산 및 인력을 포함한 자원들, 기획과 구체적 일정 등이 그것이다. 이러한 투입요소들은 적절한 절차와 과정을 거쳐 산출물로 변환되며 (예를 들면 개인과 다른 조직들을 위한 재화나 서비스들), 이러한 산출물은 성과와 관련된 환류과정(Feedback Regarding Performance)을 통해 다시 투입요소로 전환된다. 따라서, 생산성 향상은 주어진 시스템의 구성요소간의 바람직한 관계로 인식될 수 있다 (Halachmi & Holzer, 1986).
Buntz는 생산성은 기술 (technology)과 관리자들의 능력(staff ability), 구성원의 사기 (motivation), 그리고 정책변동(policy shift), 정부에 대한 국민의 인식 등 환경적 요소들에 영향을 받으므로 생산성 향상과 관련된 노력들은 이러한 부분에 초점을 두고 이루어 져야 한다고 주장 한다. Holzer & Callahan (1998)은 또한 종합적 공공생산성 향상모델을 제시하고 있다. 이 모델에 의하면, 질을 위한 관리 (managing for quality), 인적자원의 개발 (developing human resources), 기술의 적용 (adapting technologies), 파트너쉽의 구축 (building partnerships), 그리고 성과측정 (measuring performance) 이 효과적으로 상호 연결되어야 한다.
McGowan(1984) 은 공공부문의 생산성을 향상시키기 위해서는 다음의 3가지 영역에 대한 고려가 있어야 한다고 강조한다. 즉 환경 영역 (environmental domain) (공공부문/민간부문 파트너쉽, 공공서비스의 마켓팅 등), 조직영역 (organizational domain) (구조적 변화, 노사관계, 컴퓨터 정보기술 등), 개인의 영역 (individual domain) (성과 인센티브, 직업전문의식, 관리기술개발 및 교육 등).
이 세 가지 영역들 중 McGowan은 개인의 영역을 생산성향상에 있어서 가장 중요한 요소로 보고 있다. 다시 말해 조직 혁신 (innovation)은 관리체제에 상관없이 사람으로부터 나온다는 것이다(McGowan, 1984).
참고문헌
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김언수 - 2002, Top을 위한 전략 경영 2.2, 박영사
남명수 - 1993, 21세기 초우량기업의 조건 ABM전략, (주)유나이티드컨설팅
삼성경제연구소 - BSC연구회, 한국형 BSC 성공사례 11
이충섭 - 2007, 한국조폐공사 BSC 시스템 구축 사례
정남기 - 2002, TOC 관점의 BSC, 친구인가 적인가, 대한산업공학회·한국경영과학회 2002 춘계공동학술대회
조동성 - 경영전략 및 정책
최경찬 - 2001, BSC 성과평가시스템 국내 도입 동향 및 사례 연구, 경희대학교 경영 대학원 석사학위논문
칼렙앤컴퍼니 - 2000, BSC구축 & 실행사례
한국과학재단 - 2005, 연구개발 성과관리
Nils. Goran Olve·Jan Roy, Magnus Metter 공저 - BSC구축 & 실행사례

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균형평가표,   BSC,   성과평가,   성과측정,   BSC성과평가시스템