기업혁신과 변화관리

소개글

기업혁신과 변화관리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 기업 조직에 어떠한 변화가 일어나는가?
1) 조직문화적 측면
2) 분화와 통합
3) 네트워크 조직(프로젝트 조직)
4) 규모의 변화
5) 학습하는 조직(전문가의 조직)

2. 변화의 각 단계별로 임직원의 태도는 어떻게 변화하는가.
1) 변화의 초기 단계
2) 혁신의 진행 단계
3) 혁신의 완성 단계

3. 임직원들의 변화 관리는 어떻게 해야 하는가.
1) 리더쉽
2) 커뮤니케이션
3) 교육 및 훈련
4) 참여
5) 강화
6) 촉진

본문내용

인한 직무의 변경 내용을 사전에 알 수 있게 하여 필요한 새 기술을 습득할 수 있도록 한다.
끝으로 프로젝트가 완결된 후 전사적으로 실행될 때는 프로젝트 출발 때와 마찬가지로 최고 경영자의 공식 발표가 있어야 한다. 그리고 추가적인 조치 사항도 반드시 알려 주어야 한다. 처음 약속했던 공약들이 어떻게 받아들여졌는가에 대한 최종 발표가 있어야 하는 것이다.
3) 교육 및 훈련
새로운 경영 시스템에서 새로운 개념이나 기술, 기법 등을 이해 관계자들이 원만히 수행할 수 있도록 돕는다.
훈련은 단순히 어떤 방식으로 직무를 수행해야 하는지를 조직 구성원에게 가르치거나 지시하는 것이다. 반면 교육이란 왜 이러한 기술이 필요하며, 이러한 기술을 다루기 위해서는 어떠한 선행 지식이 필요한지를 알도록 하는 것이다.
리엔지니어링의 개념은 교육을 통해서 실시된다. 그리고 새로운 작업 관련 지식 및 기술은 교육과 훈련을 동시에 실시하게 된다. 인적 자원 지원 팀은 변화를 다루는 것 등의 추가적인 지원 방법을 교육받아야 한다.
한편 방법을 알려주기 위해서는 훈련이 필요하며 정확히 훈련의 필요성이 전달되면 그 효과는 달성된 것이다. 다양한 훈련의 방법 중에서 어떤 특별한 방법을 선택할 때에는 훈련 대상자의 대표자를 방법 개발 팀에 포함시켜서 훈련의 성격 및 필요성을 충분히 받아들일 수 있도록 한다. 즉 참여형 훈련 방법의 개발이 필요한 것이다. 참여형 훈련 방법의 개발에 의해서 훈련 자체에 대한 거부를 없앨 수도 있다.
리엔지니어링 팀의 내부 인원은 리엔지니어링 추진 방법론 및 인터뷰 기술, 그리고 분석 능력 등에 대해 더 많은 교육과 훈련이 필요하다. 이러한 것은 리엔지니어링 외부 컨설턴트에 의해서 제공된다.
4) 참여
구성원들은 프로젝트에 실질적으로 참여하게 되면 더욱 변화를 열성적으로 받아들인다. 이해 관계자들은 정보 및 자원 제공, 과정 중의 검토, 그리고 새로운 경영 시스템의 사례 및 개발에 참여하게 된다. 그러나 강제로 이루어졌다면 오히려 부정적인 효과를 가져온다.
특히 모든 변화를 위한 변화 프로그램을 개발할 때에는 반드시 사용자의 참여를 확보할 필요가 있다. 일례로 정보 기술의 도입을 위해서 정보 요구의 분석 단계에서부터 사용자를 참여시킬 수 있다. 그래서 정보 기술이 정말로 자신들의 더욱 편안한 작업 방식의 개선을 위한 것인지를 판단하게 한다. 언제나 조그만한 변화의 필요성이 생겼을 때에 초기의 개발 단계에서부터 사용자 그룹의 대표자를 참석시켜서 그 정확한 취지를 이해할 수 있도록 하는 것도 중요하다.
때로는 자발적인 참여의 유도를 위해서 설득 및 공약도 필요하다. 이러한 설득 및 공약이 남발되어서는 안되며, 진실되고 일관성을 유지해야 한다.
5) 강화
지속적인 신념과 행동의 변화를 위해서는 무엇보다도 행동의 강화를 위한 인센티브가 주어져야 한다.
긍정적인 강화로는 공식적 혹은 비공식적 공헌의 정도에 따라서 특별 수당을 주거나 승진을 시킨다. 또는 휴가나 해외 여행을 제공할 수도 있다. 하지만 인센티브는 어떠한 가치나 행위에 대해서도 지속적인 열의를 창출하지는 못한다고 한다.
인센티브는 지금 현재를 단순히 그리고 순간적으로 변화시킬 따름이다. 인센티브는 독단적으로 사용되면 지속적인 변화를 유도할 수 없다. 자발적인 참여를 확보한 다음 긍정적인 변화가 있을 때 적절한 인센티브가 필요하게 된다. 이러한 인센티브는 행동이 있은 후 즉시 해 주어야 한다.
6) 촉진
조직 구성원을 개별적으로 카운슬링하고 지원해 주는 일은 리엔지니어링 프로젝트에서 중요하다. 따라서 자격을 갖춘 전문가가 이러한 서비스를 제공한다. 혹시 현재 불편함은 없는지에 대해서 묻고, 비록 리엔지니어링에 직접 관련되지 않더라도 추진 과정상의 문제라면 이에 대해서 배려해 줄 필요가 있다.
촉진자의 역할 가운데서 가장 중요한 것은 중재의 역할이다. 최고 경영자의 입장에서 조직 구성원을 만난다면, 조직 구성원들은 더이상 촉진자와의 만남 자체를 꺼려할 것이다. 설사 만남이 생겼더라도 형식적인 만남이지 그들의 흉금을 털어 놓을 수 있는 친구로 생각하기에는 이미 늦었다. 결국 촉진자는 최고 경영자와 조직 구성원들 사이의 골을 깊게 만드는 촉진자일 뿐이며, 창조적인 변화를 유도할 역할은 없어진다.
이와 같은 모든 변화 관리 프로그램들은 공통적으로 인내력이 필요하다. 왜냐하면, 강압과 같은 프로그램을 제외하고는 대체로 그 효과가 천천히 나타나고 그 폭도 예상치보다 낮게 나타날 수 있기 때문이다.

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