애플(Apple)과 CEO 스티브 잡스(Steve Jobs) 분석

소개글

애플(Apple)과 CEO 스티브 잡스(Steve Jobs) 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서론

2. 맥킨토시와 잡스

3. iTunes와 iPod의 데뷔

4. 시장 및 SWOT분석

5. 애플의 차별요소

6. 결론

7. 느낀점

본문내용

물건을 만들어야 하기 때문이다. 이러한 애플의 Made for iPod캠페인은 BMW, 닛산과 같은 자동차 업체들과 구찌, 루이비통과 가은 명품업체, 보스, 알텍 란싱과 같은 고급 스피커 제작업체의 호응을 얻어 관련 시장을 지속적으로 성장시키고 있다.
실제로 벨킨은 휴대용 스피커나, 배터리, 케이스등 iPod 악세서리를 제공하고, 산업의 성장을 바탕으로 헐리우드에 디자인 스튜디오까지 설립할 수 있었다.
5.8. PC의 한계를 뛰어넘어
애플의 가장 근본적인 변화는 자사의 비즈니스영역을 더 이상 PC만으로 한정하지 않는다는 점이다. 거거의 애플은 틈새시장을 공략하는 PC메이커라는 이미지가 강했다. 여전히 전체 매출의 절반이 iMac과 iBook, 그리고 수익율 30%를 자랑하는 파워맥과 같은 PC에서 일어나고 있지만 iPod과 iTunes를 통해 각각 mp3플레이어와 음악 다운로드 서비스 시장에서 세계 1위의 업체로 등극했다. 2006년 2월 iTMS는 10억곡 다운로드를 돌파하였으며, 20억곡을 돌파하는데 걸리는 시간은 더욱 빨라질 것이라는 것이 업계의 예측이다. 물론 iPod의 판매량의 판매량은 이 보고서에서 누누히 말했듯 폭발적인 증가 추세를 보이고 있다.
디지털 음악의 대중화를 통해서 음악의 판매와 배급 방식을 변화시키는 것이 애플의 유일한 목표는 아니었다. 줄곧 혁신적인 브랜드 이미지를 일관되게 유지한 애플은 이미 오래전부터 디지털 라이프 스타일을 위한 \"디지털 허브\"를 주장해 왔다. 디지털 허브란 캠코더, 디지털 카메라, Mp3플레이어, 휴대폰 등 디지털 기기들의 가치를 한층 더 높이는 차세대 PC가 필요했던 것이다. 애플은 문서 작업이나 인터넷 등을 위한 과거의 PC 개념으로는 수요가 한계에 다다랐음을 먼저 간파한 것이다.
이렇게 디지털 허브로써 차세대 PC시장에 확고한 자리매김을 하기 위해서는 혁신적인 \"킬러 어플리케이션\"의 개발이 절실하다. 이렇게 탄생한 것이 \"iTunes\"와 \"iPhoto\"와 같은 소프트웨어 들이다. iPod은 다시 말해 iTunes와 iPhoto를 집 바깥에서 이용할 수 있도록 만든 휴대용 PC인 셈이다.
아이팟과 아이튠즈의 히트를 통해 꺼져가던 iMac을 비롯한 애플의 PC판매 실적이 호조를 보였음은 당연한 일이며, mac mini의 출시로 디지털 허브로서의 자리매김에 더욱 박차를 가하고 있다. 마이크로소프트의 윈도 미디어 센터 혹은 비스타와 같은 강력한 경쟁자가 있지만 애플이 최근 인텔과의 제휴를 통해 맥킨토시에서도 윈도우를 구동시킬 수 있게 전환 함으로서 플랫폼에 구애받지 않고 i브랜드와 서비스 마케팅을 이어갈 수 있다는 점은 애플 경영혁신에 있어서 또 다른 전환점을 의미한다고 할 수 있다.
실제로 2003년 PC제조사중 흑자를 기록한 단 두 곳은 델과 애플뿐이다. IBM은 레노버에 PC사업부를 매각했으며, HP와 소니, 파나소닉 역시 적자를 면하지 못했다. 델의 소비자 직판 방식의 판매가 흑자를 이룬 사실은 더 이상 놀라운 소식이 아니지만, 애플의 그것은 놀라운 사실이다. 전세계적으로 시장점유율이 5%내외인 업체가 어떻게 흑자를 기록할 수 있었을까?
애플은 시장점유율을 돈으로 사들이려 하지 않고, 새 시장에 쉽사리 뛰어들지 않고 있다. 대신 기존의 시장에 집중해서 평균 판매가와 수익을 유지하면서 기업 이미지를 변화시켜나가고 있는 것이다.
실제로 애플의 데스크탑 G5는 출하되기도 전에 10만대 선주문이라는 수치를 기록했으며, iBook과PowerBook은 2003년 2분기 애플의 매출액중에서 42%가량을 차지했다. 업계 평균이 25%인 점을 감안할 때 가히 기록적인 수치이다. 이런 것은 기존 고객에 충실하면서 서비스마케팅을 이어가는 대표적인 예가 된 것이다.
잡스는 \"BMW에 가서 한 번 물어보세요. 왜 포드 토러스 만큼 많이 팔리지 않냐고 물으시면 포러스 따위는 만들고 싶지 않다는 대답을 할 것입니다. 전 세계에는 2500만 애플 소비자들이 존재하며, 애플의 목표는 그들에게 최고의 퍼스널 컴퓨터와 최고의 오퍼레이팅 시스템, 최고의 어플리케이션을 주자에요.\"라고.
마치 BMW가 포드보다 적게 팔린다고 해서 BMW의 운전자들이 BMW를 비난하지 않는 것 처럼, 애플은 맥 유저들이 맥과 MacOS에 대한 자부심을 갖길 원하는 것이다. 누구나 원하는 BMW와 같은 이미지로 애플을 가꾸어 나가는 것이다.
6. 결론
6.1. 경영의 선택
애플은 이러한 경영과 디자인의 혁신을 통해서 PC시장에서 수직통합을 처음으로 이룩한 회사다. 하드웨어와 운영체제, 이메일 유틸리티에서부터 비디오 편집 소프트웨어에 이르는 모든 어플리케이션, 합법적인 음원 제공 서비스를 모두 아우르는 업체는 애플 밖에 없다는 이야기다. 애플은 기존의 PC벤더의 이미지에서 엔터테인먼트를 제공하는 업체로의 변화에서 사람들이 혁신이라 평가하는 iPod은 이러한 과정에서 필연적으로 출시한 제품이라고 밝히고 있다.
기업은 계속해서 경쟁우위를 확보해야 한다. 시장을 지속적으로 확대시켜야 하고, 매출과 이익의 극대화를 실현해야 한다는 것이다.
하지만, 애플은 2003년 4억 2800만 달러의 순수익 중에서 경영비용으로 4억 1900만 달러의 비용을 소비해 0.6%라는 경영마진율을 기록했다. 이는 너무 낮은 것이다. 애플은 경영비용을 줄이거나, 총매출/수익을 높이는 방향을 취해야 할 것이다. 물론 잡스의 선택은 후자이다. 실제로 iPod과 iTunes를 중심으로 해서 애플의 총매출/수익률은 계속해서 상승하고 있다.
하지만 조만간에 있을 시장의 거대기업들과의 충돌에서 어떤 모습으로 혁신을 주도할지가 궁금해진다. 한가지 분명한 것은 우리가 지금까지 상상하지 못했던 제품으로 승부수를 띄울 것이라는 점이다.
혁신에만 너무 목맨 나머지, 다른 것을 보지 못하는 우를 범하지만 않는다면 애플은 거대기업으로 시장에서 살아남을 수 있음이 확실하다.
7. 느낀점
1990년대 중반 한 신문을 통해서 연재된 \"스티브 잡스의 야망\"이라는 컬럼은 잡스라는 인물을 통해서 나는 잡스라는 인물을 알게 되었다. 그리고 그에 대한 관심은 끊이지 않았다. 애플이라는 매력적인 컴퓨터를 만들어낸 천재였기

키워드

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