BSC의 등장배경과 개념, 필요성, 방법, 보상체계, 문제점과 개선방안 제언 [BSC에 대한 모든것]

소개글

BSC의 등장배경과 개념, 필요성, 방법, 보상체계, 문제점과 개선방안 제언 [BSC에 대한 모든것]에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론
-Ⅰ. BSC의 등장배경
-조직의 성과와 재무적 성과지표의 한계

본론
-Ⅱ. BSC의 기본개념
-Ⅲ. BSC 실천에서 필요한 전략
-Ⅳ. BSC와 보상체계

결론
-Ⅴ. 결론
-해결해야 할 과제 제시

본문내용

한 가지 이유이다. 만일 처음에 설계되었던 전략으로 목표 및 측정지표를 설계하는 경우, 당초의 프로젝트 목적을 달성하지 못하거나 중요한 요소가 BSC에서 누락되었다고 경영진이 판단하게 되면, 프로젝트는 원점으로 돌아가게 될 것이다. 브레인스토밍을 통해 전략 체계도에 적용할 수 있는 다양한 잠재적인 목표와 측정지표를 획득할 수 있으며 BSC가 설계될 수 있다.
4) ‘목표 및 측정지표 개발회의’ 개최
팀원이 함께 모여서 회사의 전략을 수행할 수 있는 다양한 목표와 성과지표를 만들어 내는 것이 중요하다. 이러한 성격이 반영된 회의라면 다음과 같은 효과를 기대할 수 있다.
-창조성의 강화 : 회의 중에 어떠한 아이디어도 거부되지 않고 상호간에 존중하는 마음을 갖게 되면, 새로운 사고의 돌파구가 마련될 것이다.
-주인의식 고취 : BSC가 회사 내 시스템으로 구현되어 전사적으로 파급되기 전까지는 프로젝트팀이 이러한 회의를 주도한다. 참여자의 생각을 충분히 반영하는 경우, 프로젝트에 대한 참여도를 높일 수 있다.
-회의 시 동등한 권한 부여 : 프로젝트 팀원은 조직의 여러 부문에서 모였고 지위도 다르지만 회의 과정에서는 동등한 권한을 누려야 하며, 아이디어를 공유하는 경우 팀원의 결속력을 증진시킬 수 있다.
-많은 아이디어의 도출 : 우리가 회의를 하는 이유를 잊어서는 안 된다. 회의를 통하여 다양한 목표와 측정지표를 적시에 제시할 수 있다. 몇몇의 경우에는 나머지 지표보다 그 의의와 중요성이 클 수 있으며, 좀 더 넓은 관점으로 회의를 진행하는 것이 전략 체계를 구성하는 데 도움이 될 것이다.
회의 시작점 : 1차적으로 해야 할 일은 회의의 주제자를 정하는 것이다. 외부인으로서는 컨설턴트 또는 전문적인 회의 주제자를 생각해 볼 수 있다. 회의시간은 3시간을 넘기지 않는 것이 좋다. 미션, 가치, 비전, 전략을 구체화시켜야 하고 팀원은 이러한 내용에 대한 가장 최근의 내용을 제공받아야 한다. 또한 경영진으로부터 수집한 정보도 제공해야 한다. 가능하면 회사의 현 업무로부터 방해받지 않도록 회사 이외의 장소에서 개최하는 것이 좋다.
회의 진행 : 회의에 참석한 사람들의 적극적인 참여를 이끌어 낼 수 있어야 한다. 회의 진행자는 참석자 모두에게 참석해 주신 것에 대한 감사를 드리고, 앞으로 전개될 흥미로운 작업에 대해 명확하게 요약하여 설명해야 한다. 회의 목적, 일정, 토의사항을 알려 준다. 마지막으로 회의 진행규칙을 공지한다. 진행은 자유롭게 하되, 모든 참여자들의 적극적인 참여가 이루어질 수 있게 하고, 아이디어를 기각하지 않도록 하며, 일정한 시간을 정해서 진행한다. BSC의 4가지 각 관점에서 후보 목표 및 측정지표들에 대한 아이디어를 소개한다. 참여자들이 아이디어를 제공하고 BSC의 적합한 관점에 아이디어를 추가한다.
회의 종류 후 : 팀 리더는 회의내용을 집계하고 각종 자료를 정리하여 그것을 팀 내에 배포해야 할 의무가 있다. 어떠한 인과관계라도 회의과정에서 논의된 자료는 프로제트 팀원의 재검토를 받기 위해 문서화되어야 한다.
이러한 회의는 팀워크를 다지고 상호간의 역할에 대한 책임감을 높이기 위한 좋은 방법이다. 모든 목표와 성과지표가 프리젠테이션 차트에는 나타나지 않더라도 결국에는 BSC에 반영되며, 이것은 프로젝트팀의 초기 출발점으로 중요한 역할을 하게 될 것이다. 또한 팀원들은 BSC 관점에서 사고하게 만들며, 전략을 효과적으로 실행하는 지표로 구체화시킬 수 있게 된다.
5) 목표 재검토
BSC는 강력한 의사소통 수단이며 회사의 구성원에게 핵심성공전략과 이러한 전략에 대해 조직원들이 공헌하는 방법을 알려준다. 그러나 만일 너무 많은 목표를 갖게 되는 경우 강력한 의사소통 수단으로서의 역할을 기대하기 어렵다. 목표를 10개 이상 설계해서는 안 되며 성과지표는 20여 개 정도가 적당하다. 각 관점별로 목표가 3개를 넘지 않도록 하는 것이 좋다. 일단 프로젝트팀이 목표를 반영하여 프로젝트를 수행할 준비가 된 겨우 다음 회의를 준비한다. 설계된 목표의 숫자에 따라서 1개 이상의 회의를 진행해야 할 필요가 있을 수 있다. 이러한 회의과정에서 반드시 BSC에 포함되어야 하는 목표를 결정할 때 투표방식을 이용할 구 있다. 각 목표가 미션과 가치, 비전에 부합하는지와 또한 목표가 회사의 전략을 충실히 반영하는지를 검토해야 한다.
5. BSC의 핵심 - 성과측정지표
1) 성과측정지표란
성과측정지표는 우리가 설정한 목표를 달성하고 있는지의 여부와 또한 수립된 전략을 달성하기 위한 방향으로 진행하고 있는지를 파악하기 위한 도구이다. 특히, 우리는 측정지표를 최대한 잘 측정할 수 있도록 표준화하여 기대치에 대한 실적치를 파악한다. 성과측정지표는 카리스마가 강력한 CEO가 연설을 통해서도 제시할 수 없는 방식으로서 가치창출 과정을 제시한다. 성과측정지표는 회사 구성원들로부터 원하는 행동을 이끌어내는 도구 역할을 하며, 또한 회사의 목표에 공헌하는 방법을 알려주고 전략적 목표를 달성하기 위한 전체적인 프로세스 진행 도구 역할을 한다.
2) 선행지표와 후행지표
선행지표는 결과를 주도하거나 결과를 낳게 하는 지표로서 후행지표보다 앞서고, 후행지표는 이전에 행해진 행동에 대한 결과를 나타낸다. 예를 들어, 판매액, 시장점유율은 후행지표로 간주될 수 있다. 그렇다면 이를 주도하는 지표는 무엇인가? 판매액은 고객을 위해 소요되는 시간에 의해, 시장점유율은 상표인지도에 의해 결과를 낳게 된다. 이러한 선행지표와 후행지표의 인과관계를 통하여 선행지표는 후행지표의 성과를 예측할 수 있어야 한다.
구분
후행지표
선행지표
정의
일정시간 경과시점에서 결과에
초점을 두는 측정지표로 보통
과거의 성과를 나타냄.
후행지표에 선행하는 성과지표에 초점을 두고 있으며, 보통을 진행 중인 프로세스와 활동에 대한 성과를 측정함.
예
시장점유율
매출액
직원만족도
고객 응대시간
제안서
결근율
이점
식별 및 확인이 용이함.
예측적인 성격이므로, 결과에 기초해 선행지표의 조정이 이루어짐.
이슈
성격상 사후적 지표이기 때문에, 현재 진행하고 있는 업무를 반영하지 못함. 예측력이 낮음.
식별

키워드

BSC,   (Balenced Score Card),   BSC에 대한 모든것