지방공기업팀제운영에 대한 모든 것

목차

Ⅰ. 현행 지방공기업 조직구조 분석

Ⅱ. 다른 기업조직의 팀제 운영실태
민간기업 및 공기업의 팀제도입
행정자치부의 팀제도입

Ⅲ. 지방공기업 팀제 도입 기본방향
팀 완결형 업무수행 구조로 조직전환
팀 내부 운영원칙
팀제 전환 및 운용
팀 성과관리

본문내용

인 차이는 팀별로 목표달성도에 따라서 보상이 달라진다는 것이다. 공정한 평가를 통한 적절한 성과보상은 구성원의 동기를 자극시키고 자발적으로 조직의 목표달성에 기여하도록 하여 궁극적으로 조직의 시너지 효과를 발휘하게 된다.
대부분 팀제 도입의 실패 원인은 팀제에 적합한 평가시스템 없이 부과의 명칭만 변경한 “무늬만 팀제”인 경우임
○ 팀별, 개인별 공정한 평가를 통한 성과보상 보장이 필수적이며, 구성원들의 공감대를 확보하고 일관성 있고 투명하게 성과를 관리하기 위해서는 사람이 아닌 시스템에 의한 성과관리를 구현하여야 함
팀워크를 강조하는 성과관리
○ 팀제의 성과관리는 기존의 개인별 인사평가와는 달리 팀의 실적을 우선적으로 평가해야 함 예를 들어 개인에 대한 평가 비중에서 70%는 팀실적, 30%는 개인성적을 반영한다면, 팀을 위해 구성원들간에 서로 협력하는 분위기가 조성되는 등 팀워크를 최대한 발휘할 수 있다.
- 팀제의 기본전제가 팀워크를 발휘하여 팀의 성과를 극대화하는 것이기 때문
○ 팀 단위의 평가는 팀이 달성해야 할 목표를 설정하고 목표달성여부를 지속적으로 모니터링 하면서 연말 또는 사업종료 후에 종합적으로 평가하는 방식이 바람직
- 신뢰할 수 있는 객관적인 성과지표 개발 및 이에 대한 달성도 측정
BSC 시스템과의 연계
○ BSC(Balanced Scored Card)란 조직의 미션, 비전 및 전략목표 실행을 위해 ‘재무’, ‘고객’, 프로세스‘, ’학습과 성장‘ 등 종합적이고 균형적인 관점에서 성과를 측정하는 방법
○ BSC 성과관리시스템 구축 및 활용
- 기업의 대내외 환경분석과 내부역량분석을 통해 현재의 역할을 규명하고 미션(Mission), 비전(Vision), 전략(Stratege) 설정
- 전략목표를 달성할 수 있는 핵심성과지표(KPI)를 개발하고, 케스케이딩 방식에 의해 본부, 팀단위로 성과지표를 배분
- BSC 온라인 평가시스템을 통해 조직과 개인의 목표달성도를 실시간으로 평가하고 분석, 환류
- 성과관리시스템의 실적평가결과와 다면평가에 의한 능력평가 결과를 합산하여 성과급, 승진 등 인사 및 보상에 반영 개인성과평가 방법 : 행자부 사례
4급 이상 : 실적평가 ＋ 능력다면평가
5급 이하 : 근무실적(BSC실적평가) ＋ 직무수행태도(능력다면평가) ＋ 근무태도
실적평가 : 팀장 이상(팀 100%), 팀원(팀 70% ＋ 개인 30%)
- 개인실적은 팀장이 팀 목표 달성기여도, 팀원간 협력도, 업무난이도, 혁신마일리지 등 감안, 정성평가 실시
※ BSC 평가는 정량평가(CRM 점수, 업무관리시스템 평가점수, 혁신마일리지 점수)와 정성평가(내외부평가단에 의한 분기별 평가)를 종합
※ 다면평가는 직상위자와 기타평정자(직근상급자, 동료, 하급자)가 평가
붙 임 : 민간 및 행정조직의 팀제 사례
민간부문 팀제 사례
구 분
도입시기
도입목적
운영형태
삼성물산
85. 7
기업문화 재정립 및 조직풍토 개선
조직의 시너지효과 창출
포스트 부족 해결
전문능력 발휘 및 인재양성
신속한 의사결정
사내분사, 소사장 제도, 시범사업부 및 자율관리사업부(대부대과제) 등 다양한 형태의 팀제 운영
LG화학
91. 2
자율경영 토착화
신속한 의사결정
조직, 인력구조 및 처우상의 다차원적인 문제해결
환경변화에 생존 및 적응
조직의 비대화방지 및 간소화
대부대과제
-기존의 부를 모두 팀으로 개편
-파트(소그룹)를 지정
POSCO
95. 1
지속적인 성장을 위한 대대적인 구조조정 작업 진행
“질”위주의 경영전환으로 혁신적 철강기술개발 필요
고객중심의 경영패턴 전환 필요
삶의 질 향상을 추구할 종업원의 가치관의 변화
본사 : 팀제로 전면 개편
제철소
-부소장 단위를 본부로 재편
-행정스텝 부문은 팀제전환
-기술스템 부문은 부 유지
(라인조직 및 팀제 조직의 장점을 혼합)
KOTRA
00. 7
공기업의 개혁모델 선도
공기업 경영환경 변화 대응
고객과 성과 중심으로 전환
구성원의 능력개발
능력중심의 인사
전사적 팀제도입
처부장직위를 팀장으로 대체
팀장 및 팀원을 공모에 의하여 선발
한국전력
96. 9
조직의 Slim화
중간관리층의 역할제고
환경변화에 대응하는 조직변신
능력중심의 업무
고객의 Needs에 적극대응
직위중심→직무중심
상호의존성 부서를 그룹화
권한위양
불필요한 일 감축
대한주택공사
95. 7
공기업의 개혁추진
공기업 및 민간기업의 경쟁 가속화
건설시장 개방과 신기술, 신정보의 유입
고객욕구의 다양화 및 소비형태 변화대응
본사조직에만 일부 도입 운영
-기존의 부를 팀으로 개편(대부대과제)
행정조직 팀제 사례
구 분
도입시기
도입목적
운영형태
기획
예산처
05. 5
재정혁신에 부합하게 기능인력재조정
One-Stop 서비스를 위한 분야별, 기능별 Matrix 조직구축
새로운 수요에 대한 기능 보강
성과와 책임 중심으로 조직전환
부분적으로 팀제 도입
- 3실3국 → 3실2본부3단
※3실, 3국, 9관, 1팀, 39과, 담당관
→ 3실, 2본부, 3단, 7관, 16팀, 29과, 담당관
과(팀)장 직위를 3～5급으로 조정
조달청
05. 7
전통적 계급중심의 조직구조 탈피
신속한 의사결정으로 고객에 대한 서비스수준 제고
성과와 책임 중심의 조직
고객만족을 실현하고 높은 성과와 수익을 창출
국과를 본부-팀제로 전면개편
※2관 3국 7담당관 17과(5팀)
→ 5본부 1담당관 30팀
※본청, 중앙보급창, 지방조달청 모두 팀제 개편
국정
홍보처
05. 8
핵심역량(기획-지원-매체-분석) 중심 전략적 조직 재설계
정책홍보 수요에 효율적탄력적 대응
조직인력운영의 유연성 확보
정보통신정책국을 팀으로 개편
국장에게 소속직원의 전보권한 확대
정보
통신부
04. 11
급변하는 IT정책환경에 효율적 대응
조직인력운영의 유연성 확보
기능중심에서 과업중심으로 조직 개편
미션중심의 탄력적 조직체계 정착
국과를 단-팀제로 전면개편
※ 3국 13과(담당관)
→ 3단 17(관, 팀)
결재단계 축소(담당급 폐지)
특허청
04. 11
심사업무의 전문성제고 및 심사평가 실효성 확보
심사팀장에게 실질적 권한 부여
심사행정분야에 팀제 전면도입
※ 심사국 28담당관실을 84개 팀으로 개편
결재단계 축소
결재권의 팀장 위임

키워드

공기업,   팀 조직운영,   팀제도,   지방공기업,   성과관리,   공기업조직구조