전략적 아웃소싱 (OutSourcing)전략

목차

제 1 장 서 론
제 1 절 연구목적
제 2 절 연구방법 및 구성

제 2 장 아웃소싱 고찰
제 1 절 아웃소싱의 개념
제 2 절 아웃소싱의 생성배경
제 3 절 외국의 아웃소싱 실태
제 4 절 아웃소싱 활성화 요인분석
제 5 절 기업전략에 있어 아웃소싱의 효과
제 6 절 아웃소싱의 문제점

제 3 장 결론 및 제언

참 고 문 헌

본문내용

집중이 가능해 지는 것이다.
이는 결국 현재의 아웃소싱 전략이야 말로 상황에 따라 또는 당장의 성과를 위해 추진되는 초기단계의 전략일 뿐이다.
2. 프로세스 아웃소싱(네트워크 아웃소싱)의 확대
특 정 직무군에 대해 비중이 높은 양상을 보이고 있다. 21C는 I T의 발전과 세계적인 아웃소싱의 확산에 따라 기존의 수직계열 구조가 약화되고 전문업체들이 네트워크를 형태로 결합하는 수평구조의 아웃소싱이 대세를 이룰 것이다. 형태는 단순 직무에 대한 아웃소싱이 주를 이루 고 있다, 물로 특별한 사례로 정보기술 분야와 디스플레이 분야를 아웃소싱 하긴 하였지만 이것 또한 분사의 형태로 초기단계의 아웃소싱 전략으로 볼 수 있다. 결국 아웃소싱을 축으로 한 산업패러다임이 변화하고 있으며, 이러한 패러다임을 이해하고 변화에 동참하는 지혜가 필요한다.
이러한 패러다임의 변화는 아래의 표를 통해 이해할 수 있다.
<그림 3-2> 아웃소싱을 축으로 한 산업패러다임의 변화
네트워크 아웃소싱의 대표적인 사례로 태평양의 사례를 들 수 있다. 태평양은 국내 화장품업계 부동의 1위 기업으로서 최근의 소비침체와 경쟁격화에도 불구하고 좋은 실적을 내고 있는 기업이다. 2003년 국내 화장품 시장이 7%이상 감소했고 대부분의 업체가 적자를 냈지만, 태평양은 계속 성장하면서 높은 수익율을 기록했다.
그 사유를 살펴보면, 우선 IT를 시장변화 적응과 경영효율화의 전략적 수단으로 활용한 사례를 살펴볼 수 있다. 2002년 ERP시스템을 도입 고객의 니즈변화에 적극적으로 대응하면서 IT 인프라를 포함안 정보시스템을 2003년 한국 IBM에 아웃소싱하였다. 이는 IT가 중요하긴 하지만 태평양에 있어서는 핵심역량이 아니었기때문이다. IBM은 포괄적이고 안정된 서비스 기반을 갖추고 있었으며, 태평양은 IT인프라 운영, 사용자지원 서비스, 테이터센터 관리 등을 위탁하게 되었다. IT의 아웃소싱은 태평양의 "Fsat & Focus" 전략을 가능하게 하였으며, 관련 비용지출은 10%이상 감소하면서 고객니즈 변화에 신속하게 대응하는 것이 가능하게 된 것이다. 이러한 태평양의 사례는 기업의 코스트를 감소시키면서도 외부의 자원을 활용함으로써나아가 IT부문에 있어 경쟁력을 제고시킴은 물론 IBM과의 파트너쉽을 통해 새로운 부가가치를 창출하는 시너지 효과를 달성하였다.
태평양의 사례로 볼 때 울산점의 경우도 각종 IT분야를 비롯 인사/노무/총무/노무관리/교육 등 지원부문의 프로세스는 물론 고객 및 회원관리 판촉 프로모션 등 다각적인 측면에서 네트워크 아웃소싱이 가능하다.
이를 해결하기 위해서는 업무 프로세스 전반에 대한 전면적인 검토는 물론 대외적으로 관련분야에 핵심역량을 보유하고 있는 기업을 탐색하고 전략적 제휴를 추진하는 것이 필요할 것이다.
아웃소싱의 전략적 추진을 위해서는 현재의 아웃소싱 운영시스템 및 구조에 대한 검토 및 개편이 필요하다.
1.장기적 협력적 파트너쉽 구축
우선 협력업체와의 장기적이고 동반자적인 협력적 파트너쉽 구축이 필요하다. 궁극적으로 아웃소싱의 목적이 단순한 경비절감이 아닌 협력업체의 핵심역량을 활용하여 새로운 부가가치를 창출하는 것이 되어야 한다. 이를 해결하기 위해서는 우선 파트너 선정의 기준이 코스트 중심이 아닌 업무의 부가가치 창출이 되어야 한다. 이를 통해 앞서 문제시 되었던 아웃소싱 근무자들의 직무만족도 향상을 도모하고 장기적으로 생산성 향상을 도모할 수 있다.
2.파트너에 대한 역할의 변화
아웃소싱 업체는 단순히 원청업체의 업무지시를 받는 하부조직이 아니라 특정분야에 대한 컨설턴트로써 당점의 전략적 방향을 함께 고민하고 대안을 제시, 실천할 수 있는 새로운 역할 부여가 필요하다. 이를 해결하기 위해서는 특정분야에 핵심역량을 보유하고 있는 업체의 발굴 및 전략적 제휴가 필요할 것이다. 그리고 전사적으로 분산되어 있는 아웃소싱 업체를 통합 운영함으로써 당사와 협력업체와의 통합적 업무수행이 가능해야 한다. 그래야만 아웃소싱 업체는 당사와의 거래관계에 집중할 수 있고 장기적인 파트너로 시너지 효과를 달성할 수 있다. 또한 부가적으로는 당사의 정보유출에 대한 근본적인 해결책이 될 수 있는 것이다.
3. 조직구성원과의 지속적인 공감대 형성
회사의 아웃소싱 전략 추진에 대해 조직 구성원들의 공감대를 이끌어내 는 것이 필요하다. 장기적으로 봤을때는 기업의 경쟁력 제고를 확대하기 위한 전략이긴 하나 이는 기업 내부 조직의 SLIM화를 통한 인력구조의 변화를 야기한다. 이러한 상황에서 조직 구성원들의 직무몰입도나근무만족도가 저하될 가능성이 현저히 크다. 이러한전략을 기업의 전략적 대안이라고 생각하기 보다는 고용의 안정성이 흔들린다고 생각할 수 있기 때문이다. 그러기 위해서 회사는 지속적으로 경영전략에 대한 공지 및 신뢰구축을 통해 종업원들이 점진적으로 회사의 전략적 방향에 공감하고 신뢰를 구축할 수 있도록 해주어야 한다.
아울러 조직 구성원들이 핵심역량에 집중할 수 있도록 내부적인 핵심역량 강화 프로그램을 운영해야 한다. 그리고 기업의 성과에 대해 일정부문 종업원에게 귀속될 수 있도록 함으로써 종업원 스스로가 변화에 따른 성과에 동기부여 될 수 있도록 하는 것이 중요한다.
4. 글로벌 네트워크 형성
마지막으로 글로벌 네트워크를 주시해야 한다. 현재 IT 및 첨단 제조업의 경우 글로벌 네트워크화가 시작되었다고 볼 수 있다. 그리고 앞서 사례에서 언급했듯이 일반적인 제조업(나이키, 베네통)의 경우도 이미 글로벌 네트워크화를 통해 성공한 사례가 있다. 물론 백화점이란 산업의 특성이 내수중심이기는 하나 새롭게 변화하는 정보기술시스템의 변화나 유통 및 물류시스템의 변화는 세계적인 변화이다. 이에 당사의 경우도 전략적 제휴의 대상이 국내업체가 아니라 세계적인 업체가 될 수 있음을 간과해서는 안될 것이다.
참 고 문 헌
"핵심기능만 빼고 전부 아웃소싱하라" 삼성경제연구소 1999년
"아웃소싱 전략과 사례" 홍성도 1998년
1."백화점의 인적서비스 아웃소싱 동기와 성과에 관한 연구"
이철우, 김창호 1999년
2."비정규직 근로자의 직무만족과 이직의도 결정요인에 관한 연구"
한국노동연구원 2000년

키워드

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