DELL 컴퓨터의 경쟁전략과 현재의 문제점

소개글

DELL 컴퓨터의 경쟁전략과 현재의 문제점에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. Dell기업의 연혁 및 일반현황

2. 1990년대초 PC유통 채널의 특성

3. Dell의 Customer Segmentation과 Sales방식.
3-1.Customer Segmentation
3-2.Sales방식

4. Dell 의 Business Model의 특성은?

5. Dell의 기존 PC Supply Chain과의 차별성

6. Dell의 Business Model 성공의 핵심적 이유

7. Dell Business Model과 Internet의 부합성

8. Dell의 Business Model 성과

9.Dell의 위기요인과 극복방안

10.Dell의 현재

본문내용

자동적으로 specification sheet(스페시피게이션 쉿)가 만들어지며 곧장 공장으로 전달되어 생산에 착수하게 된다.(이것을SCALA system이라고 합니다.). 이는 주문에서 생산에 이르는 시간을 36시간으로 단축시켰으며, Dell에서 취하고 있는 Cell생산방식 또한 주문 처리 속도를 크게 향상시켰다.
- 유통비용의 절감
Dell은 기존의 중간 유통망을 거치지 않고 다양한 택배 업체와의 계약을 통해 소비자에게 컴퓨터를 배달하는 방식을 선택하고 있다. 이런 방식은 기존의 중간 유통 단계에서 발생하는 비용을 줄이고 결국 컴퓨터의 생산원가를 절감할 수 있도록 해준다. 또한 Fedex와의One Stop Service전략 등과 같은 과감한 Outsourcing 전략은 효율적인 공급 외에 비용우위의 측면에서도 다른 업체와 비교해 경쟁우위를 제공해 준다.
- 재고감소 생산라인의 확충
주문 후 생산을 하는 방식은 Dell로 하여금 다른 경쟁업체에 비해 혁신적인 재고 절감의 효과를 가져왔다. Dell이 취하고 있는 Direct Model로 인해 Dell의 재고 보유일 수는 10일 정도로, 기존의 업체들의 재고 보유일 수가 15~20일인 것과 비교하면 매우 짧은 기간이다. 이러한 재고의 감소로 생긴 여유 공간을 Dell은 생산라인의 확충으로 연결시킬 수 있었다. 또한 Dell은 물류 창고와 대리점을 갖고 있지 않음으로써 불필요한 시간과 비용을 제거할 수 있었으며 경쟁업체와는 달리 Dell의 운송제품은 주문된 제품이므로 재고의 보유기간과 재고량에서 우위를 점하고 있다.
- 고객 만족도 향상 - 차별화 된 고객 집단을 위한 제품 제공
기존의 업체들은 미리 60일 이전에 주문한 부품을 가지고 컴퓨터를 조립한다. 소비자는 업체에 자신의 needs 를 맞추는 방식을 취할 수밖에 없었다. 하지만 Dell에 의한 컴퓨터 주문은 사용자의 요구를 직접 파악할 수 있기 때문에 매력적인 상품을 개발할 수 있다.
- 총괄적인 고객 서비스에 의해서 고객 만족도를 높이고, 고객을 평생 동안 완전히 사로잡음으로써 시장 점유율을 지속적으로 높여갈 수 있다.
-이를 바탕으로 델은 1996년에 온라인 사업 시작직후 1주일 만에 100만 불의 매출, 6개월 후엔 매일 방문자 15만 명, 매일 100만 불의 매출을 일으켰다. 9개월 후에는 매일 300만 불, 1년 후에는 400만 불의 수익을 내며 급성장을 이룩했다.
9.Dell의 위기요인과 극복방안
-문제인식
증상:2000년대부터 컴퓨터 시장 성장률 저하
계속된 시장 점유율 하락( 2006년 3분기 이래 3분기 연속 업계 2위에 머무름)
원인
시장의 변화를 읽지 못하였다. (시장 변화의 첫 번째로는)
(기업용)→(개인용),(대량구매)→(소량구매),(데스크 탑)→(노트북).
소비자 욕구 변화→실물 확인을 하지 않고 단순 제품이미지와 사양만을 보고 구매하는 방식은 인기가 떨어졌고 또한 노트북에 대한 관심이 늘어나기 시작하면서 소비자의 욕구가 직접 사용해 보고 구매하는 것으로 바뀌었다. 이는 과거에 소매상　없이 직접 판매만을 추구하였던 성공요인이 시간이 지남에 따라 약점으로 바뀌는 결과를 초래하고 있다.
타사의 복제 가능성이 쉽다. 선주문－후 생산 방법으로 PC 시장에 돌풍을 몰고 왔지만 경쟁업체에 벤치마크의 대상이 됨으로써 직접 판매 방식이 더 이상 경쟁적 이점이 될 수 없게 되었다.
델은　PC업계에서　시장점유율　１위였던　컴팩을　재치고　시장을　지배했지만，
　HP와　컴팩이　합병하고　아시아에서의　입지를　늘려나감으로써，　２００４년　다시　업계　２위로　내려앉았다． 최근 패커드 벨과 게이트웨이를 인수한　에이서　또한　무섭게　델을　추격하고　있는데　반해서　델은　인수합병에서　너무　미온적　대응을　하고　있다．
경쟁업체에 비해 제품 계열이 부족하다. 묶음 판매를 할 수 있는 컴퓨터 주변기기 제품들에서 경쟁업체에 밀리면서 사업에서 철수 하였고 이는 업계 성장률 저하에 따른 위기 상황에 쉽게 대처할 수 없다.
５）델은　경쟁업체에　비해　상대적으로　낮은　R&D투자비용을　책정하고　“효율의　재　　　　고‘만을　추구하였다．　하지만　경쟁업체인　HP나　에이서　등이　델을　벤치마킹하　　　　면서　그　차별성이　줄어들어　제품의　질에서　차이가　나기　시작하였다，
　　　
해결방안
유통단계를 줄임으로써 생산원가를 낮출 수 있는 장점이 있지만 PC 가격이 하락함으로 인해 저가격 정책의 우위가 상대적으로 줄어들게 되었고 또한 앞에서 언급했듯이 소비자의 욕구가 직접 사용해보고 구매하는 것으로 바뀌어 감으로 off-line판매 도입으로 소매시장에서의 지위확대를 노려야 한다.
주문생산 방식이 다른 기업들이 많이 모방하고 있지만 시장에 먼저 들어간 기업이므로 그 장점을 충분히 살려 상표 충성도를 높일 수 있도록 노력한다. 이에 따라 A/S등 고객서비스를 강화하고 긍정적인 브랜드 퍼스널리티를 가지게 하기위해 노력한다.
컴퓨터는 구속가격 및 묶음가격 정책이 매출의 큰 부분을 차지 할 수 있음으로 경쟁에서 살아나기 위해 회사의 재정적 능력에 맞추어 컴퓨터 주변기기까지 계열을 확장할 수 있도록 한다.
10.Dell의 현재
　－　시장　동향이　데스크　탑에서　노트북으로　옮겨가고　있는데　델의　시장　파악은　좀　늦은　감이　있어　여전히　데스크　탑을　주력으로　하고　있었다．　노트북은　데스크　탑에　비해　크기가　작아서　매장운영비가　적게　들고，　유통과정에서　물류비나　재고　비용이　크게　발생하지　않아　소매점　운영의　부담도　적다．　그리고　노트북은　온라인으로　성능　비교를　하더라도　최종　구매　결정은　직접　만져보고　사는　성향이　강하여　이제까지　델의　성장　요인이었던　직접　판매　방식의　단점으로　그대로　돌아왔다．　또한　노트북은　전용　가방이나　배터리，　추가메모리　등의　‘후방　효과’도　높아　경쟁　업체와의　격차는　더욱　벌어질　수　밖에　없었다．
델도　뒤늦게　문제점을　인식하고　노트북으로　주력　산업을　바꾸고　소매점을　두고　　홈　쇼핑으로　판매를　하며　홍보효과　또한　늘리며　판매방식의　다원화를　추진하고　있는　실정이다．　하지만　직접　판매　방식으론　뛰어났던　델이지만，　간접　판매에서는　후발　주자인　델은　아직　두각을　나타내기　보다는　시행착오를　겪으며　자리를　잡아가고　있는　실정이다．

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DELL,   생산운영관리,   Supply Chain,   PC,   컴퓨터