집단의 개념과 유형, 집단행동 모델과 그 주요 특징 및 팀

목차

제1절 집단의 개념과 유형
1.집단의 의의
2. 집단의 성장 단계

제2절 집단행동 모델과 그 주요 특징
1. 집단행동 모델
2. 외부조건
3. 집단구조
4. 집단행동
5. 집단유효성

제３절　작업팀
1.팀과 집단의 차이점
2.팀의 유형
3.팀 조직

본문내용

를 본다는 항공업계에서 사우스웨스트항공은 31년 동안 연속 흑자를 기록했다. 지역 항공사로 시작해 전 항공업계를 장악하는 대기업으로 성장한 사우스웨스트항공의 성공 비결은 무엇일까? 사우스웨스트항공은 동기 부여, 팀워크, 직원들 간의 업무조율에서 타사에 비해 경쟁적 우위를 점하고 있다. 이것은 고능률의 인간관계를 바탕으로 한 것으로 위기 상황을 극복하는데 도움을 주는 인간 중심의 경영 철학이 있기 때문이다. 생산성과 수익성을 향상시키고, 직원들 간에 팀워크를 장려하며, 충성스럽고 헌신적이며 혁신적인 인력 베이스를 구축하는 것 또한 중요하다.
사우스웨스트항공은 위계질서가 엄격하지 않고, 팀 위주로 움직이는 회사이다. 그런데 아이러니컬하게도 일선 직원 한 명당 감독관 수는 다른 항공사보다 더 많다. 이것은 오늘날 비즈니스를 연구하는 많은 학자들의 생각과는 모순되는 것이다. 그들은 감독관의 목적은 직원들을 통제하고 모니터링을 하여 관료제도를 영속화하는 것이라고 믿고 있다. 많은 조직에서는, 일선 직원들에게 팀워크와 조화가 필요하며 감독관들은 그것을 방해하는 존재라고 생각한다. 감독관의 수가 적고 위계질서가 엄격하지 않은 조직이 관료적인 조직보다 훨씬 나은 성과를 낸다는 것이다. 그럼에도 불구하고, 미국의 노동 인력에 관한 자료를 보면 1950년대 이래 관리자들과 감독관들은 지속적으로 증가되었고, 1980년대에도 이러한 추세는 계속되었다. 심지어는 비즈니스 언론에 다운사이징과 계층 해체에 관한 이야기가 빈번히 소개되던 1990년대도 이러한 추세는 지속되었다. 이러한 사실로 볼 때, 감독관의 존재가 불필요한 것만은 아니었을지도 모른다.
①Leadership
사우스웨스트가 성공할 수 있었던 가장 큰 이유 중 하나로 허브 캘러허 회장의 뛰어난 리더십을 꼽을 수 있다. 허브회장은 공유된 목표와 지식, 상호 존중에 토대를 둔 관계를 위한 인간관계에 중점을 두는 문화를 만들어냈다. 그는 인간관계를 강화하는 조직적인 훈련 계발을 도왔을 뿐 만 아니라 그 자신이 직원들에게 이러한 관계의 중요성을 몸소 보여주려고 노력했다. 즐거움은 생산에 더욱 큰 성과가 난다고 믿었기에 그는 파티를 열었으며 직원뿐만 아니라 직원가족들을 위한 예산을 편성했다. 이에 직원들은 회사를 자신의 가족과 같이 느낄 수 있었다.
또한 사우스웨스트의 리더십은 허브회장 뿐만 아니라 조직의 모든 차원에서 발생되는 하나의 프로세스로 서로서로에게 동기를 부여하고 적절하게 지원하여 공유된 목적을 가지고 협동할 수 있도록 지원해 준다. 여기서 사우스웨스트를 성공으로 이끈 리더십인 서로에 대한 신뢰와 배려 기본이 된다는 것을 알 수 있다.
②Recruiting
사우스웨스트의 채용방식은 특별하다. 그들은 시간과 비용이 많이 들더라도 많은 사람들을 면접을 통해서 채용한다. 직원을 이력과 경험을 바탕으로 뽑는 것이 아니라 기업에서 필요로 하는 인성을 가진 사람을 찾기 위해서이다. 바로, 사우스웨스트에서는 긍정적인 태도와 팀워크를 가장 최우선으로 보고 있다. 고객중심의 태도와 팀워크 능력 같은 유연한 역량의 사람을 고용하는 것이 바람직하다고 말한다.
또한, 항공사에서는 전문기술을 요하는 자리에서부터 서비스 종사자까지 다양한 분야의 지원자들이 있기 때문에 다른 업무 기능의 직원들과도 좋은 관계를 유지할 수 있는 팀 플레이어를 찾기 위해 노력한다. 그래서 직원들은 자신의 회사를 가족처럼 여기며 근무할 수 있는 좋은 분위기를 갖게 된다.
무엇보다도 더 흥미를 끄는 것은 사우스웨스트항공사의 독특한 인력관리이다. 창업자이자최고경영자인 허브 켈러허 사장은 초창기부터 독특한 팀 문화를 만들었다.
항공사는 파일럿, 승무원, 화물처리 요원, 육상 서비스 요원 등 다양한 직종으로 구성돼 있고 이들간의 업무 영역이 명확한 선으로 구분되어 있는 실정이다. 그러나 사우스웨스트항공은 이들 간에 벽을 허물었다. 파일럿이 시간이 나면 체크인을 도와주고, 기내 승무원들이 수화물 처리를 돕기도 한다. 이런 식으로 벽이 없는 팀웍을 발휘하다 보니 타사에 비해 항공기를 재 출발시 키는 시간이 10분에서 15분으로 크게 단축되는 효과를 보았다.
사우스웨스트항공은 이런 팀워크 문화를 강화하기 위해 파티문화를 자주 운영한다. 회사가 상을 받았을 때, 기념일을 맞았을 때 그리고 승진자를 축하하고 싶을 때 등 많은 사람들이 모여 서로 얼굴을 익히고, 감사를 표시하고, 그리고 기쁨을 나눈다. 또 나아가 항공사 최초로 이익분배 제도를 도입, 순이익의 15%를 종업원들이 나눠 갖도록 하는 문화를 정착시켰다.
<팀제도 실패사례>
우리나라에서 굳이 실패한 팀제의 사례를 든다면 은행권에서 1990년대 중반에 팀제를 도입했다가 포기한 사례를 들 수 있을 것 같습니다. 이후 다시 재도입을 했습니다만 당시 팀제 도입에 실패한 주요 요인은 역시 앞서 말씀드린 대로 남의 회사 것을 단순히 모방한 데서 나온 문제라고 말씀드릴 수 있습니다. 팀제를 시행하면서 목표관리, 보상시스템 등을 바꾼 것도 없고 도장만 찍는 간부들을 보직 해임시켜서 플레이 매니저로 바꾼 것도 없이 간판만 팀제로 바꿨습니다. 아무것도 달라진 것이 없으니 내부에서도 불신이 생겨서 도입을 포기하게 됐던 것입니다. 그런 경우는 팀제에 대한 근본적인 내용을 간과하고 당시 유행에 따라 팀제라는 간판만 빌려온 데서 기인한 실패사례라고 할 수 있겠습니다. 그런 경우에는 팀제도입으로 이익 본 사람이 하나도 없습니다.
그런 사례에서 팀제를 철회할 수밖에 없었던 주요 원인 중 하나는 종업원들의 저항감이라고 생각합니다. 팀제 철회의 이유가 팀제 자체가 내포한 문제라기보다는 사원들의 저항 때문이었다는 것입니다. 그러므로 당시 의사결정자가 팀제를 하나의 유행으로 여기다 보니 우리기업도 남들처럼 도입하라고 해서 추진은 했는데, 밑에서는 이러면 직원들 명퇴시키는 것 아니냐고 생각해서 저항을 하는 것입니다. 노조에서 문제 삼고 비협조적으로 나오다보니 다시 원래대로 돌아가자라고 한 부분도 적잖이 있었습니다. 팀제라는 모델 자체 내의 문제가 아니고 오히려 엉뚱한 데에서 팀제도입을 가로막았던 것입니다.
[출처] 실패한 팀제의 사례|작성자 wassup825

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