도요타의 성공요인 분석 보고서

목차

I. 서론
1. 문제제기와 연구방법

II. 본론
1. 도요타 생산방식(TPS)
1) 인(人)변이 붙은 자동화(自働化) 방식
2) Just In Time 시스템
3) Just In Time 방식의 구체화 도구로서의 칸반 방식
4) 일체의 낭비를 허용하지 않는 LEAN 생산 시스템
2. 도요타 인사관리
1) 도요타의 혹독한 인재 육성
2) 노사일체, 도요타의 숨은 힘
3. 도요타 조직 혁신
1) 렉서스 이노베이션
2) 낭비 ‘0’을 실현하는 도요타 개선력

III. 결론
1. 도요타 생산방식을 간단하게 총정리 한다면

IV. 참고자료

본문내용

런 준비 없이 단순히 기다리기만 하면, 이는 곧 개선의 정체이다. 도요타방식에서 보면 “반년 동안 놀았는가?”라는 말을 들을 만한 사인인 것이다.
최선을 다하면 사람은 만족하기 쉽다. 그러나 거기서 자만심을 갖게 되면 그 이상의 진보는 이룰 수 없다. 처음으로 도전해 일정한 성과를 올린 것을 또 다시 개선하기란 훨씬 어려운 법이다. ‘할 만큼 했다’라는 생각 때문이기도 하고, 자신이 한 것을 다시 처음부터 재검토하는 일이 그리 간단하지 않기 때문이다.
그래도 개선을 계속하기 위해서는 역시 자신이 한 일을 또 다시 개선하는 수밖에 없다.
‘개선을 계속하는 데에 의미가 있다.’
이것이 도요타방식의 가장 중요한 마음가짐이다. 와카마츠 요시히토, 「현장에서 바로 실천하는 도요타 웨이」, (주)새로운 제안, 2007, p.196~199
III. 결론
1. 도요타 경영을 정리 한다면
도요타 생산방식은 대량 생산 체제에 대한 포드 생산방식의 반성에서 비롯되었다. 이 생산방식은 린 생산방식, 포스트 포드주의, 일본적 생산방식, 팀 생산방식 등의 다양한 이름으로 알려져 있다. 특히 간판방식이라는 이름으로 초창기에는 많이 알려졌다.
우선 GM과 구별되는 점은 최종 조립라인에서 한 시간 분량도 채 안 되는 재고만 가지고도 결품 없이 원활히 작업이 수행되고 작업균형도 잘 맞아 전체 노동자들이 거의 같은 속도로 작업을 수행하는 것을 볼 수 있다. 또한 생산작업 라인에 있는 노동자들이 제품에 문제가 발생하게 되면 생산라인을 중단시키기 위해서 작업장 바로 위에 있는 줄을 잡아당길 수 있게 했다. 이 방식은 현장 작업자들의 적극적인 참여에 의한 자율적인 자립적 개선을 중시한다. 이와 같이 결함의 원인이 되는 것을 철저하게 배제하여 생산라인이 중단될 만한 이유를 사전에 없애 버리는 것이다. 또한 완성된 차는 수리작업장을 거치지 않고 운반할 선박이나 트럭에 직접 보내졌다. 부품 창고와 재고도 없었다. 대신 필요한 부품은 부품 공장으로부터 한 시간 간격으로 직접 생산라인에 투입되었다. 종업원들의 목표의식과 도요타의 종신제도 고용으로 인해 회상의 대한 충성심과 자부심이 대단하다.
TRS가 목표로 하는 것은 철저한 낭비 배제에 의한 원가절감이다. 그리고 필요한 것을 필요할 때 필요한 만큼 생산하거나 공급하고, 최상의 품질을 보다 싸게 만드는 것을 말한다. 이를 3가지 키워드로 나누면 철저한, 낭비 배제, 원가 절감이라는 것으로 구분해 볼 수 있다. 여기서 특히 중요한 것은 ‘철저한’이라는 단어다.
TRS의 본질은 당연한 것을 끈기 있게 계속 실천해 나가는 것이라 할 수 있다. 현상에 만족하지 않고 끊임없이 철저하게 개선을 계속한 결과 오늘의 도요타가 탄생한 것이다. 개선에 대해 흥미를 가진 사람이나 기업은 많으나 철저하게 행동하고 계속하는 경우는 매우 드물다.
현재 도요타 생산방식은 전 세계 거의 모든 자동차 업체에서 교과서 역할을 하고 있다. 수공업 생산방식을 대체한 대량생산 체계인 테일러-포디즘의 자리를 도요타이즘이 대체한 것이다.
도요타 생산방식은 팀 작업, 무재고, 무결점주의, 연공에 따른 임금, 종신고용을 특징으로 품질, 비용과 생산성에서 기존의 테일러-포디즘을 크게 앞서고 있는 것으로 평가받고 있다.
최근 자동차업계 1위를 차지하여 세계 이목이 집중되고 있는 도요타는 1950년대 극심한 노동쟁의로 몸살을 알았으나 노사 합의로 50년 연속 무파업 신화를 창조해 냈다. 회사 측은 직원들의 종신고용을 보장했고, 직원들은 ‘회사의 이익이 종업원의 이익’이라는 확신을 얻게 됐다는 증거라고도 할 수 있다.
도요타가 이러한 신화를 만들어 낼 수 있었던 것은 고객에 대한 약속을 저버릴 수 없다는 ‘고객 제일주의’ 경영철학에 대한 노사 간의 공감대와 상호신뢰 때문이었다. 기업은 사원들을 가족처럼 생각하며 공용안정에 최선을 다하고, 근로자들은 경영자를 믿고 따르면서 자기 맡은 일에만 최선을 다한다.
도요타 생산방식에는 만족이라는 단어와 종착역은 존재하지 않는다. 개선을 통해 여유를 만들고 위기에 대응하는 준비를 한다. 터무니없는 목표라도 목표를 향해 거북이처럼 한 걸음씩 가다 보면 어느 순간에 자신도 모르게 도달한다는 것을 이미 체험했다.
1963년 당시 도요타 매출의 60배가 되는 GM을 따라 잡기 위해 그때부터 철저하게 벤치마킹을 시작했다. GM의 신차가 나오면 한 달 내의 모든 부품이 분해되어 코스트와 기능 분석이 시행되었다. 이러한 활동을 40여년간 계속해온 결과, 이익 면에서는 GM과 비교할 수 없을 정도로 격차를 벌렸고, 매출 면에서도 GM을 따돌렸다.
끝으로 도요타의 DNA를 요약해 보면 첫째, 6만 5,000여 명의 조직원 몸에는 위기감이라는 피가 조직 속에서 항상 흐르고 있는 것 둘째, 어떠한 사물을 볼 때 항상 문제의식을 갖고 끝까지 지혜를 내어 개선해 내는 능력을 갖는 것, 다시 말하면 스스로 과제를 찾고 해결하는 문제 해결의 자립적 능력 셋째, 원칙이 정해지면 그것을 바보처럼 철저하게 지키는 수행력 넷째, 인원 정리는 절대 없는 평생직장으로서의 노사 간 믿음과 신뢰를 형성한 것 등의 4가지로 요약할 수 있다. 정철화·고상락, 전게서, p.456~461
IV. 참고자료
- 정철화·교상락,「도요타 파워」, 도서출판 무한, 2006
- 정일구,「도요타처럼 생산하고 관리하고 경영하라」, 시대의창, 2004
- 모리타 게이코, 「3시간이면 알 수 있는 도요타 100」, 2005
- 미즈시마 아이이치로, 「도요타 배우기」, 2006
- 와카마츠 요시히토, 「도요타식 최강의 사원 만들기」, (주)삼양미디어, 2004
- 손치근, 「Goodbye oil! TOYOTA」, 매경출판(주), 2005
- Bob Sliwa,「렉서스 신화 창조의 비밀」, 동양문고, 2004
- 정일구, 「낭비 ‘0’을 실현하는 도요타 개선력」, 시대의창, 2005
- 마츠이 준이치, 「사무 분야에 바로 활용하는 도요타 간판방식」, (주)삼양미디어, 2007
- 와카마츠 요시히토, 「현장에서 바로 실천하는 도요타 웨이」, (주)새로운 제안, 2007
* 논문작성법 출처 : http://www.reportworld.co.kr

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