기업 위기극복 사례 연구 스칸디나비아항공(SAS) 배경 및 대책, 결과

소개글

기업 위기극복 사례 연구 스칸디나비아항공(SAS) 배경 및 대책, 결과에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서론

2. 본론
(1) 회사와 산업의 배경
(2) 칼존의 철학
- MOT 사이클 전체를 관리해야 한다.
- MOT도 고객의 시각에서 관리해야 한다.
(3) 프로젝트 접근법
(4) SAS 전략
(5) 주요마케팅전략
(6) 타시장과 한계전략
(7) Trim 82 원가절감 프로그램
(8) 문화혁명
(9) 새로운 기업 아이덴티티 프로그램
(10) 새로운 마케팅 프로젝트
(11) 토탈 여행 패키지
(12) 유통
(13) 새 항공기에 대한 탐색

3. 결과

본문내용

지방 이외의 사람들에게 폭력을 연상시키게 한다는 이유로 중단되었다.
새로운 이미지를 공식화하고 디자인하는 것을 돕도록 컨설턴트에게 용역이 주어졌다. 전 세계적인 명성을 가진 Calvin Klein에게 비즈니스 승객과 잘 조화될 제복에 대한 복잡한 재디자인을 수행하도록 용역을 맡겼다.
오래되고 친숙한 로고는 그것이 매우 잘 알려져 있다는 이유로, 중요한 틀은 유지되었으나, 3 개국의 국기 색상으로 된 대담한 모양이 추가되었다. 비행기는 “수명보다 더 새 것처럼 보이고, 경쟁사보다 더 크게 보이도록 하기 위해” 흰색으로 도장되었다. 이러한 모든 실행 요소들은 한 권의 기업 아이덴터티 지침서 내에 통합되어 로고, 화물 라벨, 매표 사무소 좌석에 이르기까지 전세계의 모든 SAS의 시각적 요소들이 표준화되었다. 경영진은 이러한 작업이 시각적 개장 작업보다 더 성과가 크다고 보고했다. 그들은 또한 SAS 이미지의 이러한 물리적인 변화에 대한 좋은 경제적인 이유를 발견했는데, 그것은 이러한 작업이 DC-9 기종의 작업 수명을 90 년대까지 늘림으로써 수 백만 크로나를 절약케 했다는 것이었다.
(10) 새로운 마케팅 프로젝트
좀더 경쟁력을 높이기 위해, SAS 그룹의 다양한 단위들 사이에 이루어지는 보다 확장적인 협조를 통해 제품의 범위를 확장하는 새로운 방법이 개발되었다. 또 SAS는 회사의 마케팅 대상인 제품과 서비스에 대한 새로운 접근법과 새로이 진행되는 소비자 요구를 강조했다.
(11) 토탈 여행 패키지
82 년에 이루어진, 비즈니스맨 목표 시장에 대한 초점화는 새로운 아이디어 - (비즈니스 여행자가 목적지에 도달하는 과정에서 필요로 하는 모든 서비스의 제공) 토탈 여행 패키지를 포함하는 개념의 확대로 귀결되었다. 그 목적은 단지 비행 중에 고객의 요구에 따라 서비스를 제공하는 것뿐만 아니라, 공항 주변에서, 비행을 위해 기다리는 공항 내에서, 그리고 호텔로 이동하는 도중에 “끊임없는 서비스의 연결”을 제공하는 것이었다.
83 년, 호텔에서 처음으로 항공권을 체크인하는 시스템이 코펜하겐의 호텔 스칸디나비아에서 테스트되었고 고객들은 이를 매우 환영했다. 그 후, 이 개념은 공식적으로 경영진에게 제시되었다. SAS는 이 계획에 관계된 호텔을 소유하거나, 지정했다. 공항 주변의 리무진 서비스가 도입되었다.
(12) 유통
유통 프로그램은 85 년에 시작되었다. 주요 목적은 SAS가 시장에서 일어나고 있는 상황을 기술적으로 알고 그에 따라 갈 수 있는가를 확인할 자원을 배분하는 것이었다. 이것은 여행 대행사, SAS 자신의 매표 사무소, 혹은 가정이나 사무실의 컴퓨터 단말기를 통해서 유통 네크워크를 통제할 방법을 찾는 것을 의미했다.
(13) 새 항공기에 대한 탐색
칼존은 83 년 중반, 로스앤젤레스에서 SAS와 American Airlines가 맥도날 더글라스 사, 보잉 사, 유럽의 에어버스 사와 90 년대 초에 비즈니스 승객들을 실어나를 120 명 정원의 제트여객기를 디자인하기 위해 협상하고 있다고 말했다.
칼존은 非정통적인 디자인의, “승객을 즐겁게 하는 비행기”라고 그 자신이 부른, 항공기를 구상했다. 기체 내부 용적의 75 - 80 %가 승객의 편의와 기내 화물 창고로 배당되는 형태를 칼존은 생각하고 있었다. 그는 다음과 같이 말했다. “다가올 90 년대에 대비하여 승객이 원하는 항공기가 필요하다는 것이 우리의 출발점이 된다. 그 다음에 우리는 엔진을 달고 조종실을 배치할 수 있다.”
기자회견에서 스칸디나비안 비즈니스맨에 대한 언급에 앞서 칼존은 좁은 동체의 항공기 모델을 들어서 옆으로 돌려놓으면서 다음과 같이 말했다. “내가 고려해온 것이 바로 이것이다. 바닥은 낮고 지붕은 높으며, 좌석은 통로 옆에 두 좌석을 초과하지 않는다. 중간 부분에 위치한 화물 공간은, 거기에 승객을 위한 옷장을 설치할 것이기 때문에 축소될 것이다. 비지니스맨은 여행 가방 때문에 기다리길 원하지 않는다.” 그는 비즈니스 승객을 위해 무엇을 만들 것이고 무엇을 계획 하에 둘 것인지에 관해 예측하고 있다고 말했다. SAS 보유 항공기의 수명에는 개의치 않고, SAS가 새 항공기를 도입할 준비가 될 때, 경쟁사들은 그들의 낡은 비행기를 계속 사용하여야 할 것(항공기는 최소 10 년은 유지되어야 하므로)이라는 것이 그의 전망이었다.
3. 결과
82 년 말, SAS는 상식적으로 믿기 힘든 자료들을 제시했다. SAS는 스칸디나비아의 비즈니스 승객에게 가장 많이 선택되는 항공사가 되었고, 유럽에서 가장 시간을 정확히 지키는 항공사가 되었다. 전액 운임 승객은 유럽에서 8 %, 시장 전체로 보아 성장이 없었던 대륙 간 항로 시장에서 16 %의 증가를 보였다.
그 과정에서 회사의 간접비는 25 % 절약되었다. 이것은 8 천 만 불의 before-tax turnaround를 낳았고, 이전의 천 만 불 손실에서 7 천 만 불의 이익으로 손익을 전환시키는 결과를 가져왔다. 82 년에 이루어진 잉여 항공기 매각에서 나온 특별 자본 이익에 대해 고려하여도, 82년 동안의 이익은 65 % 증가했다.
그 시점에서 SAS는 스칸디나비아와 유럽 각 국의 30 개 수도를 운항하고 있었는데 그것은 연간 8 백 만 내지 1 천 만 명의 고객이 있는 시장이었다. 점유율은 50 %를 조금 넘었다. 총 승객 수익은 81 년 과 비교하여 31 % 증가했다. 그리고 유럽 네크워크는 항공사 총 수익의 40 %를 차지했다. 대륙 간 항로는 27 %를 차지했으며, 국내선은 16 %를 차지했다. 대륙 간 항로 시장의 점유율은 50 %에 달했다.
83 년 여름, Fortune지는 비즈니스 클래스를 가진 세계의 모든 항공사를 테스트하고 SAS를 최고로 평가했다. 몇 달 후, SAS는 뉴욕의 특별 행사에서 ‘올해의 항공사賞’을 수상했다. 그 상은 국제 무역과 소비자 잡지인 Air Transport World에 의해 제정된 것으로 선정이유는 SAS의 “전반적 탁월함”과 “여행 대중에 대한 뛰어난 서비스”라고 밝혔다. 그 잡지는 SAS의 재무적, 기술적 경영과 함께 마케팅 혁신과 “비즈니스 여행 시장에 대한 우월성 추구”를 강조했다.

키워드

기업 위기극복,   위기극복 사례,   기업위기,   기업위기관리 사례,   기업위기 사례,   스칸디나비아,   기업위기관리,   기업위기극복