조직설계변수와 조직구조 형태변화

소개글

조직설계변수와 조직구조 형태변화에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 조직설계변수
(1) 조직규모
(2) 조직전략
(3) 조직기술
(4) 조직목표
(5) 조직환경
(6) 조직연륜

2. 조직구조를 어떠한 형태로 변화시켜야 하는가
(1) 조직구조
(2) 형태변화방법

Ⅲ. 결론

본문내용

있는 업무를 결합시키는 조직설계의 방법이다. 하부계층에서부터 최고 경영자에 이르기까지 업무활동의 공통성에 의하여 구분되어 설계된다. 제품조직은 회사 내에 자주성을 갖는 통일적인 경영단위를 형성하는 것과 같은 부문화를 행하는 조직의 형태로써 현대 경영이 분권화의 경향이 짙어짐에 따라 생성되었다고 할 수 있다. 혼합형조직은 완전한 기능조직이나 제품조직을 사용하기 보다는 두 조직의 특성을 적당히 혼합하여 조직의 효율성을 높이고자 할 때 쓰인다. 매트릭스 조직은 기능조직과 제품조직이 동시에 한 부서에 속하도록 설계된 조직이라고 할 수 있다. 그래서 제품관리자와 기능관리자에게 동시에 보고하고 두 사람의 통제를 받도록 설계되어 있다. 매트릭스 조직은 전임 통합자를 두는 것과 비슷하지만 매트릭스조직의 관리자는 기능 부문의 관리자와 제품부문의 관리자가 동시에 공식적인 권한을 갖고 업무를 처리한다는 점에서 차이가 있다.
(2) 형태변화방법
STX 조선의 조직도를 가지고 조직구조를 어떠한 형태로 변화시켜야 하는지 이야기하겠다. STX 조선의 조직구조형태를 살펴보면 우선은 주주총회, 이사회를 비롯한 이사들이 가장 윗선에 있고 회장, 부화장, 사장의 순서로 조직의 형태가 나타나고 있다. 부회장과 사장 사이 해외프로젝트 팀이 자리하고 있다. 가장 먼저 계층적인 모습의 조직도라는 것을 알 수 있다. 그리고 그 밑으로 각각의 부서 별로 나뉘어져 있는 것으로 보아 일단은 기능조직의 한 면을 볼 수 있다. 각각의 부서별로 기획실, 관리실, 사업실, 기술실 등으로 나뉘어져 있는 것을 본다면 제품조직의 구조를 보여준다고 할 수 있다. 기능조직과 제품조직이 함께 나타나는 혼합형 조직의 모습이다. 또한 해외프로젝트 팀, 혁신팀, HSE팀으로 팀조직의 형태도 나타나고 있다.
우선은 STX 조선은 60년대 동양조선공업으로 세워진 연령이 높은 회사이다. 그로인해 이렇게 회사의 조직도가 복잡한 모습을 띄고 있다는 것을 알 수 있다. 조직의 규모는 한 눈에 봐도 대규모의 기업이라는 것을 알 수 있다. 각각의 부서별 1∼3의 실이 자리 잡고 있기에 종업원의 수도 많고 약(6000여명) 자본금도 큰(1800억 원) 규모가 큰 회사이다. 조선업을 주 활동으로 하고 있으면 그에 따르는 외부 환경적인 요인들도 많을 것으로 예상할 수 있다. 이 기업의 목표는 위에서 예로 들었던 것 처럼 2008년 이번 해 매출액 3조이다.
이러한 기업인 STX 조선의 조직도를 변형시킨다고 가정한다면 이러한 형태로 바꿨으면 좋을 것이란 생각이 든다. 우선은 가장 큰 틀인 혼합형 조직 구조는 유지해야 한다고 본다. 기업의 규모가 대규모인 점과 조선이라는 업종에 따라 관리해야 할 제품들이 많다는 점에 착안점을 두었다. 일반적인 기업이 가지고 있는 부서인 재무부, 기획 관리부, 조달부, 영업부, 기술부 뿐 아니라 업종에 맞게 내업 생산본부, 외업 생산본부, 건조부, 부산조선소, 특수선생산본부 등 이렇게 많은 부서들이 존재할 수 있기 위해서는 혼합형 조직 구조는 적합하다고 생각한다. 그리고 또한 조직목표 또한 외적 효율성과 적응성을 가지고 있기에 합당하다. 기술은 조선이라는 업종에 따라 높은 수준의 기술을 보유하고 있으면 더욱 좋을 것이다.
STX 조선의 조직도에서는 전무 두 명이 각각의 사업부에 대해 권리를 가지고 있다고 할 수 있는데 이 전무 두 명이 아마도 전임 통합자의 역할을 하는 게 아닐까 하는 생각이 든다. 조선업이기 때문에 배를 만드는 것에 관한 전임 통합자와 그 밖에 기업의 전체적인 살림을 도맡아 하는 전임 통합자가 존재한다고 봐도 무방할 것이다. 이러한 기업은 업종의 특성을 살려 통합자가 존재해야 마땅하다고 본다. 여기에 덧붙여 본다면 대기업의 특성상 종업원의 수가 많고 규모가 크기 때문에 전무 두 명이서 통합의 모든 일을 해결 할 수 없을 거란 생각이 든다. 그래서 이 두 명을 포함해서 다른 인원을 배치해 각 부서간의 통합에 더 치중해야 한다고 생각한다. 배를 만드는 기술과 각각의 조선소간의 긴밀한 협력으로 기업이 더 성장할 가능성이 높아질 수 있기 때문이다.
또한 전체적인 매트릭스구조를 적용시키지는 않지만 배를 만드는 것은 다품종 대량생산의 체제는 아니고 주문이 들어오는 대로 주문제작하는 것이기 때문에 각각의 제품별로 관리하는 관리자가 있으면 좋을 것 같다. 각각의 제품에 관리자가 따로 존재한다면 조직기술의 면에서나 조직목표의 면에서나 효율성이 증대될 수 있을 거라 본다. 배에 하자가 있다거나 그 제품에 문제점이 생긴다면 관리자의 책임 하에 각 부서의 일부 조직원이 그 문제를 해결하는 것이다. 부서 안에 각각의 팀조직이라고 생각할 수 있을 것이다.
이렇게 조직구조를 변화시킨다면 아마도 일의 효율성이 높아져 좀 더 배를 만드는 일이 신속되고 규모가 큰 기업의 관리와 통제가 좀 더 쉬워지지 않을까 하는 생각이 든다.
Ⅲ. 결론
지금까지 우리는 조직구조 설계 시 영향을 미치는 6가지 변수(조직규모, 조직전략, 조직기술, 조직목표, 조직 환경, 조직연륜)에 대해 각각의 정의와 어떤 영향을 미치는 가에 대해서 알아보았다. 또한 어느 한 기업에 조직구조들을 적용시켜 어떠한 형태로 그 기업의 조직구조를 변화시켜야 더 좋은 조직이 될 것인가에 대해서 생각해보았다.
조직구조를 설계하는 것은 기업이 점차 성장해감에 따라 그 활동을 원활하게 하기 위해서 다시 재정비하는 것이라고 보여 진다. 기업은 계속해서 성장해 나가고 그에 따라 규모도 커지고 목표가 재설정되기도 하고 좋은 전략이 나올 수도 있다. 또한 환경의 변화는 급속도로 변화하여 기존에 있던 조직구조로는 그에 따른 빠른 대응을 할 수 없을 수도 있다. 계속해서 연륜이 쌓여가면서 조직은 그 구조를 상황에 맞게 바꿔 나아가야 한다. 이에 따라 여러 가지 조직체계들이 있었고 각각의 업종이나 요인들에 의해 그 조직에 맞는 조직구조들이 존재했다.
위와 같은 조사와 의견을 통해서 우선은 조직설계 시 6가지 변수가 아주 중요한 요인으로 작용한다는 점을 다시 한 번 강조할 수 있었다. 또한 이를 통해서 조직이 발전하기 위해서는 그 조직에 가장 알맞은 조직구조를 선택해야 한다는 것을 알 수 있었다.

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