기업분석-3M 사의 경영전략 및 인적자원관리분석

소개글

기업분석-3M 사의 경영전략 및 인적자원관리분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 회사소개

II. 인사 현황

III. 환경분석(SWOT)

IV. Minor Problem 의 발견과 해결

V. Major Problem 의 발견과 해결

본문내용

에게 자유롭게 아이디어를 내고 발전시킬 수 있는 기회를 제공하기 위한 제도이다.
-사내 벤처의 프로세스 세포분열식 조직 확대
소회사 => 정식 프로젝트 센터 => 제품부 => 사업부
일단 아이디어를 개발한 사람은 매우 단순한 절차를 거쳐서 마케팅, 기술, 제조, 재무 각 부문의 사람들로 이루어진 그룹을 형성하게 된다. 이 그룹을 소회사라고 하는데 소회사가 공식화되면 정식으로 프로젝트 팀으로 바뀌어서 인력이 지원되고, 제품을 시장에 낸 뒤 일정단계가 되면 소회사는 프로젝트 센터가 된다. 그리고 연간 매출 100만 달러를 돌파하면 이제 실험제품은 없어지고 리더의 직위도 상승하게 된다. 또한 매출액이 500만 달러가 되면 하나의 독립적인 "제품부"가 되고 2,000만 달러가 되면 "사업부"가 된다. 이와 같이 3M에서는 작은 것부터 시작하여 세포분열을 하는 것처럼 조직 지식을 활용하여 사업을 확대해간다.
2) 사내 벤처 추진상의 문제점
사내 벤처제도는 3M을 지금의 위치로 이끈 원동력이기도 하지만 한편으로는 독이 될 수 있다. 즉, 많은 벤처사업부를 둠으로써 혁신적이며 창의적인 기업문화 및 기업의 성장의 기회를 마련할 수 있지만 다른 한편으로는 기업 내부의 비효율성을 높이는 결과가 초래되기도 한다.
i) 이론의 실행 프로세스에 따르는 비효율성
-사내 벤처의 실행에 있어서 상대적으로 체계적이지 못한 부분으로 인해 벤처를 추진하는 프로세스의 비효율적 측면 많음
-사업제안자의 희생을 요구함
-제품개발 시간의 지체
→다른 기업에 비해 사내 벤처를 체계적으로 시행하는 것이 아니기 때문에 벤처를 추진하는 프로세스의 비효율적인 측면이 많다. 또한 사업제안자는 팀 구성으로부터 상품화에 이르기까지 일련의 활동을 모두 처리하므로 제품 개발 시간이 오래 걸리고 있으며 또한 개인적인 희생이 뒤따른다. 뿐만 아니라 신제품 아이디어를 창출할 때에 사업 영역에 제한을 두지 않으므로 전사 사업 전략과 목표의 불일치성이 발생할 수도 있다.
ii) 사업부간 불필요한 경쟁 및 갈등 발생
예를 들어 a 사업부에서 독특한 아이디어로 혁신적 제품을 만들어 내어 큰 수익을 올린 반면 b 사업부는 혁신적 아이디어 제품에도 불구하고 만족할만한 수익을 올리지 못하였다면 그것은 두 사업부간의 심각한 사내 갈등을 유발할 수 있다. 즉, 3M의 골든 스텝상과 같은 인센티브제도로 a사업부는 우월감을 느끼고 b 사업부는 열등감 및 불만을 가지게 될 것이고 이는 곧 보이지 않는 갈등과 동기부여 저하를 유발시킬 것이다. 이는 회사 전체의 역량 극대화를 저해하는 요인으로 볼 수 있을 것이다.
3) 대안의 제시
대안 1 '사내 벤처의 정교한 프로세스화'
-개념 : 벤처 추진 과정에서 나타나는 비효율성을 낮추고 아이디어 제안자에게 부여되는 과중한 책임감을 덜어주기 위한 방법으로 벤처 추진의 정교한 프로세스화를 제안할 수 있다.
-방법 : 물리적인 상품의 생산에 있어서도 정교한 매뉴얼에 따라 진행되듯이 벤처사업부의 신제품 개발에 있어서도 명시화된 매뉴얼을 만들어 사업제안자에 의해 주도된다기보다는 팀원들이 함께 매뉴얼을 따르는 시스템을 갖춘다. 더불어, 추진상의 시간, 비용, 노력등을 낭비되지 않도록 하고 제품 개발 시간을 단축 시킨다.
-문제점 : 창조적인 아이디어의 특성을 고려하지 못하고 매뉴얼에 잠식 당할 수 있다. 또한, 명시화된 프로세스를 따르다가 조직문화가 창조적이기 보다는 일관적, 관료적인 분위기로 흐를 수 있다.
대안 2 '사업부 프로젝트 스톡 투자제도'
-아이디어의 힌트
보통 주식 투자자들은 투자시 안정성을 위해서 가능성 있는 여러 개의 회사의 주식에 투자하는 식으로 포트폴리오를 구성하여 투자의 위험을 최소화한다.(분산투자 효과)
-아이디어의 적용
한 사업부에서는 만드는 제품 혹은 부서 자체의 수익을 스톡화 하여 다른 부서의 스톡과 맞교환 할 수 있는 제도를 만든다. 자유의사대로 다른 사업부에 투자할 수 있고 자신의 부서도 투자 받을 수 있다. ( 프로젝트의 이익을 스톡화 하여 타 사업부의 스톡과 서로 교환할 수 있다)
[근거] - ADAMS의 공정성이론
(o/i)a > (o/i)b
즉 혁신적 제품의 개발에 드는 투입노력(인풋)이 같다고 가정한다면 그에 상응하는 수익(아웃풋)이 a사업부가 b 사업부보다 많다고 하면 사업부 간의 갈등을 유발할뿐더러 동기부여가 저하될 수 있다.
(o/i)a = (o/i)b
하지만 각 사업부간 스톡 투자제도를 도입함으로써 공정성을 회복하게 될 것이고 이는 두 사업부간의 갈등을 해소하고 나아가 동기유발 효과가 나타나게 되어 그로 인해 더욱 효율적인 조직이 될 수 있을 것이다.
4) 대안의 선택 및 예측 효과
'사업부 프로젝트 스톡 투자제도'
-혁신적인 프로젝트가 많은 3M에서 부서간의 서로 보험을 드는 셈이 된다. 특성상 혁신적인 제품은 큰 성공을 할 수도 있지만 실패할 가능성도 크다.
허나 이런 제도를 도입하면 자신의 부서가 망해도 다른 부서의 제품이 성공한다면 어느 정도 실패에 대한 두려움도 좀 줄어 들 수 있고 자신의 부서가 회사에 공헌도하는 정도가 떨어진다는 부담도 줄일 수 있다.
-부서 간에 서로 관심을 유도하고 상호 협조하는데 도움을 주게 된다.
또 큰 성공을 거두고 있는 부서 및 실패를 거듭하는 부서 간에 마찰을 줄일 수 있게 되고 지금 잘되는 부서에서 불이익이라고 생각했던 부분이, 나중에 사장되거나 차후 프로젝트에 대한 투자라고 생각하게 만들 수 있다.
-제도의 보완점
이 제도를 적용하기 전에도 실질적으로는 3M 이라는 회사는N 개의 부서가 상호간에 1/N 만큼의 스톡을 서로 갖고 있는 상황이었는데 이 제도는 이것을 개념화 및 구체화 시키고 변동 가능하게 한 것이다. 제품의 성공 후 생기는 이익의 배분은 스톡만큼 행하게 되겠지만, 인센티브에만 적용할 것인지 급여에 적용할 것인지, 또 수익 중 어느 비율만큼을 스톡화 시켜서 행사할 수 있을지는 다년간 시행 후 최적점을 찾아 적용시켜야 할 것이다.
<목차>
I. 회사소개
II. 인사 현황
III. 환경분석(SWOT)
IV. Minor Problem 의 발견과 해결
V. Major Problem 의 발견과 해결

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3M,   3m,   쓰리엠,   3M사,   인사관리,   조직관리,   경영전략