기업들의 성공적인 인사혁신

소개글

기업들의 성공적인 인사혁신에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서 론

2. 본 론
1) 글로벌 인사 7대 트렌드
2) GE의 혁신 인사 관리.
3) 3M의 혁신 인사 사례
4)후지쯔의 인사혁신 실패사례

3. 결 론

본문내용

다. 융합은커녕 본질적으로 물과 기름의 관계다. 신제도가 아무리 훌륭하다 해도 이 풍토의 기본은 개인 간의 경쟁이 아니라 팀워크이기 때문이다. 그런데도 물과 기름을 억지로 섞어놓았기 때문에, 멀리서 보면 그런 대로 잘 굴러간다고 생각할지 모르나 가까이에서 보면 둘은 혼란만 야기할 뿐이다.
③조직구성의 차이
일본 기업에는 ‘견습 기간 ～년’이라는 표현이 있다. 구체적으로 몇 년인지는 정해져 있지 않지만 신입 사원이 회사에서 제몫을 할 수 있을 때까지의 교육 기간을 말한다. 이 기간 동안 젊은 직원들은 짐을 나르거나 타이핑, 복사 등으로 귀중한 20대를 낭비하게 된다. 그 견습 생활을 통해 배우는 것이라고는 인내와 근성 밖에 없다. 그가 가진 전문 지식을 발휘할 수 있을 때에는 이미 그 지식은 쓸모없는 것이 되어버린다. 성과주의를 도입했을 때 왜 이 등급 제도를 폐지하지 않았을까? 물론 나이를 먹을수록 능력이 떨어진다는 건 아니다. 하지만 후지쯔의 조직은 그랬다. 능력이 아니라 직급이 모든 것을 보장해주었기 때문이다. 회사는 상사의 지위에 오르면 그 지위가 진정한 상사를 만든다고 생각한다.
④강등제도의 문제
대기업에서는 30대 후반에 보통은 과장이 되는 것이 일반적이다. 승진하게 되면 좋아지는 것은 대우뿐만이 아니다. 업무의 질도 양도 줄어들며 실무 일선에서 물러나 단지 아래 직원들 관리만 하면 나머지는 모두 아래 직원들이 알아서 해준다. 좋게 말하면 권력자의 여유겠지만 나쁘게 말하면 거의 노는 수준이다. 만약 회사가 파벌이 아니라 완전한 성과주의라면 이런 관리자들의 대우는 즉각 신입 사원 수준으로 떨어질 것이다. 그러나 애석하게도 후지쯔에는 강등제도가 없다. 이처럼 40대 이상의 중간 관리자들은 거의 명예직인 상황이다. 성과주의를 표방하면서도 놀고 있는 직원을 허용하고 있는 것이다. 후지쯔에 이런 명예직은 전 직원의 30퍼센트를 차지한다. 그리고 그들의 연봉은 평균 1,000만 엔을 훨씬 넘는다.
⑤일본의 연공서열
일본 기업의 화이트칼라들의 생산성은 미국에 비해 현저히 낮다. 그 이유는 관리직들의 문제 때문이다. 그리고 30퍼센트라는 건 현시점이고, 앞에서 말했듯이 젊은 직원들이 줄어들수록 연금처럼 그들을 부양해야 하는 아래 직원들의 부담은 더 커진다. 연공서열이 계속 유지되면 이 불균형은 더 심각해질 것이다. 일반적으로 매출이 안 좋은 기업은 신입 사원 채용을 줄이는데, 이것은 직원들의 평균 연령만 높이는 효과밖에 없다. 실제 매출에는 거의 공헌하지 않는 고액 연봉자들의 수가 늘어나고 있다는 것을 경영자들은 잘 알고 있다. 때때로 1만 명 이상의 직원을 구조조정 하고 같은 해에 수백 명의 신입 사원을 채용하는 기업을 종종 볼 수 있는데, 그 이면에는 이러한 연공서열 조직의 사정이 있는 것이다.
“연공서열은 끊임없이 조직을 확대하고, 비즈니스 모델이 변화하지 않는다“ 라는 전제가 없으면 유지할 수 없다. 이것이 유지되면 매년 안정적으로 젊은 인재를 확보할 수 있다. 이 인사제도에서 제일 중요한 것은 ‘어떻게 개개인의 능력을 길러낼 것인가’가 아니라 ‘어떻게 개개인을 규격화할 것인가’이다. 직원들을 끼워 맞춘다는 발상은 여기서 나온 것이다. 문제가 되는 이 상황은 이런 불황과 사회 구조의 변화에도 불구하고 아직 살아남았다. 그 전형이 후지쯔다. 그러나 이런 구조로는 더 이상 지탱하기 어려울 것이다. 파벌사회를 유지하면 언젠가 붕괴 될 수밖에 없기 때문이다. 만약 후지쯔가 붕괴된다면 그것은 성과주의가 아니라 파벌사회 때문이다. 그리고 이 제도를 양립시킨 죄가 더 크다.
< 결 론 >
지난 IMF환란을 지내면서 한국 기업들은 그간의 인사관리 패러다임을 바꾸면서 정통적인 강점까지 상실하게 되었다. 우리와 기업 문화가 비슷한 일본 후지쯔의 기업 사례에서 알 수 있듯이 급격하고 단기적인 성과관리에는 단점이 많다. 특히 우리나라에서는 환란 극복을 위한 유동성 확보를 위해 단기성과를 중시함으로써 장기적인 성장기반 까지 훼손되는 부작용을 초래하게 되었다. 이런 위기 돌파를 위해 핵심인재 확보에 주력하였으나 이들의 장기적인 유지에는 어려움을 겪었고, 지나친 개인별 성과 중심의 보상으로 개인주의 심화와 조직에 대한 충성도가 약화되는 문제가 발생하였다.
반면에 GE나 3M의 글로벌 선진기업 사례에서 알 수 있듯이, 이러한 기업들은 장기적인 관점에서 사람을 통한 경쟁력 확보와 전체 경영성과에 기여하는 인사를 실천하고 있었다. GM의 사례에서 알 수 있듯이 Session C, 성장 리더 강조 등을 통해 조직의 리더와 핵심 인재를 체계적으로 확보, 개발하고 이들의 장기적인 유지에 주력하였다. 또한 성과주의를 도입하는 과정에서도 후지쯔와 같은 단기적인 성과주의가 아닌, 장기적인 관점에서 조직성과와 개인성과를 연계하는 보상시스템을 통해 지속적인 성장기반을 마련해야 할 것이다. 더 이상 비자금이나 뇌물같은 일로 물의를 일으키는 기업이 아닌 윤리성과 투명성을 지키는 준법 경영을 실천해야 하는 것은 가장 기본적인 사항일 것이다.
지금 세계 경제는 기름값 등의 생산 원가 상승, 미국 경제 불안 등의 이유로 많은 위기를 겪고 있다. 이런 상황은 우리 기업에게도 마찬가지 이다. 이런 불안한 정세를 10년 전 IMF때처럼 인재를 마구 정리해고 하는 것으로 관리 하는 것이 아니라 좀 더 효율적이고 효과적인 인사관리로 앞으로 우리기업의 많은 인사혁신 성공 사례를 볼 수 있길 바란다.
<참고문헌>
역활|작성자 라임그린
http://cafe.naver.com/hspring/30
http://blog.naver.com/mcse1/80024904925 블로그명 : Teaching PRO를 꿈꾸는 SHRM
http://blog.naver.com/minemine/60014942352[출처] GE의 크로톤빌 리더십센터
http://blog.naver.com/minemine/60014942352[출처] GE의 크로톤빌 리더십센터
신철우 - 연봉제의 성공적인 도입을 위한 ‘목표에 의한 관리’ (새로운 제안)
조 시게유키 - 후지쯔의성과주의 (들녘)
Stephen P. Robbins - 조직행동론 (시그마프레스)

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인사,   인사개혁,   인사혁신,   인사시스템,   후지쯔,   3M,   GE,   글로벌 인사 트렌드