수퍼비전이 사회복지에 미치는 영향에 관한 고찰

소개글

수퍼비전이 사회복지에 미치는 영향에 관한 고찰에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 수퍼비전의 개념
가. 수퍼비전의 정의
나. 수퍼비전의 기능
다. 수퍼비전의 형태
1) 개별수퍼비전
2) 집단수퍼비전
3) 동료수퍼비전
4) 팀수퍼비전
라. 수퍼바이저의 역할과 자질
마. 수퍼비전과 관련된 논의들
1) 행정적 수퍼비전 측면
2) 교육적 수퍼비전 측면
3) 지지적 수퍼비전 측면

2. 수퍼비전의 역사
가. 초창기 수퍼비전
나. 메리리치몬드와 수퍼비전
다. 사회사업이론과 실제의 통합시기(1950~60년대)
라. 전문사회사업의 분화와 통합의 시기(1960~70년대)
마. 1980년대 이후의 수퍼비전 경향
바. 한국사회사업 수퍼비전의 발달사

3. 수퍼바이저의 스타일
가. 스타일의 관찰
나. 자원으로서의 스타일
다. 개념으로서의 스타일
라. 스타일의 적용
4. 개별사례를 통한 수퍼비전
5. 수퍼비전 평가
6. 사례로 본 수퍼비전 평가

Ⅲ. 결론

본문내용

는 것이 필요하겠다.
나. 수퍼비전 효과를 극대화하는 요소들
1) 기관 규정으로 보장
우선 직원이 성장할 수 있도록 하는 외부 수퍼비전, 정기교육에 대해 내규로 보장하고 있고, 그 내규를 실제 활발히 이용하고 있다.
2) 기관장, 직원 스스로 만드는 전문적 성장을 지원하는 분위기
기 관의 규정이 모든 상황을 다 설명할 수 있을 만큼 구체적이지 못하기 때문에 규정에서 설명하지 못하는 경우가 발생할 경우에는 수시로 논의를 한다. 수퍼비전이 긍정적, 적극적으로 활용되는 데에는 규정보다는 오히려 전문적 성장을 지원하는 기관장, 기관책임자들의 태도와 전문성 향상을 위해 노력하는 직원들 스스로가 더 큰 영향을 미친다. 수퍼비전의 내용을 팀 세미나에서 나누고 하는 등의 과정을 겪으면서 서로에게 도전을 주고, 선의의 경쟁적 분위기를 만들어 간다.
수퍼비전을 중시하고, 자기개발로 ct에 대해 더욱 좋은 서비스를 제공하기 위해 더 좋은 수퍼비전의 기회들을 찾아나서는 분위기 조성은 기관장, 수퍼바이저, 직원들 모두가 함께 만들어가야 하는 과제이다.
3) 중간관리자 수퍼비전
수퍼바이저 역시 수퍼비전을 필요로 한다. 팀 운영방향, 다른 팀과의 연계, 자기 팀내의 직원 수퍼비전과 관련된 어려움등에 대한 동료수퍼비전을 받을 수 있다. 수퍼비전 기술향상에 도움이 되는 도서를 함께 읽고 토론을 하기도 하고, 지지적인 수퍼비전을 얻기도 한다.
4) 조직변화가 필요한 시기마다 전환계리를 만든 집단 수퍼비전
행정가의 수퍼비전에 대한 인신과 중간관리자들의 제안, 직원들의 적극적인 참여가 만들어간 집단수퍼비전들은 그 시기시기 마다 긍정적인 영향력을 미쳤고, 조직이 변화하는 필요한 전환의 계기로 작용하였다.
결론
수 퍼비전의 과정은 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계속에서 진행되는 것이기에 그들의 상호작용은 수퍼비전의 중요한 측면이라 할 수 있다. Kadushin에 따르면 사회복지사와 클라이언트의 관계와 유사성을 보여주는 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계는 파로(rapport), 신뢰(trust), 배려(caring)의 3가지 요소들로 구성되어진다. 역사적으로 볼때도 사회복지에 있어서 수퍼비전은 초기에서부터 수퍼바이저와 수퍼바이지의 ‘상호 협력적인 관계’로 간주되어 왔다. 그러므로 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계는 ‘소규모의 밀착된 사회체계’로 일컬어지며, 수퍼비전이 효과적으로 이루어지려면 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계는 협력적이고, 민주적이며, 참여적이고, 상호적이며, 개방적이고, 존중적이어야 한다.
따라서 사회복지기관에서 이루어지는 수퍼비전의 효과성도 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계에 따라 영향을 받을 수 있으므로 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계에 따른 효과성에 관한 연구도 이루어져야 할 것이며 수퍼바이저와 수퍼바이지의 전문적인 상호협력 관계형성을 위한 교육 훈련 프로그램이 개발 보급되어야 할 것이다.
많은 복지기관에서 수퍼바이저로서의 역량이 부족함에도 불구하고 팀장이나 과장등의 직책을 부여받았다는 이유만으로 수퍼바이저로의 역할을 수행할 수 밖에 없는 현실을 감안할 때 그보다 한 발 더 나아가 사회복지사협회나 사회복지관협회 차원에서 수퍼바이저의 자격기준을 규정함에 있어 일정한 자격을 가진 실무자들에게 수퍼비전과 관련된 교육을 받게 한 후 시험을 치루어 통과한 사람에게는 먼저, 수퍼바이저 인증 교육과정 수료증을 수여하고 반드시 수퍼비전 실습을 거쳐야만 자격증을 수여하는 방식으로 수퍼바이저 인증 자격기준을 다소 엄격하게 규정할 필요가 있다고 생각한다.
또 한 수퍼바이저들은 소속 조직의 행정체계와 관련 조직체계 및 중간관리자로서의 자신에 대한 깊은 이해가 있어야 할 것이다. 즉 의사결정체계, 지도감독체계, 의사소통체계, 교육훈련체계, 인사관리체계, 인력평가 및 보상체계 등 행정체계에 대한 이해와 더불어 중간관리자로서의 역할, 자신의 성격적 강약점이 수퍼바이저로서의 자신의 일에 미치는 긍정적부정적 영향, 자신의 전문적 지식, 기술, 철학이 수퍼바이저로서 자신에게 미치는 긍정적부정적 영향등과 같은 자기자신에 대한 충분한 이해가 있어야만 소속기관에 대한 정체성을 가질 수 있고 전문가로서 자신이 수행하고 있는 일에 대한 적극적 의욕을 가질 수 있으며, 수퍼비전 과정을 통해 수퍼바이지에게 희망과 비전을 제시할 수 있는 훌륭한 수퍼바이저가 될 수 있을 것이다. 사회복지기관의 수퍼바이저들은 전문지식과 실천기술에 앞서 무엇보다도 사회복지에 대한 기본철학과 가치전제들이 실무에 반영될 수 있도록 하기위한 역할 수행에 최선의 노력을 기울여야 할 것이다.
수 퍼비전을 제공하기 위해서는 제일 중요한 것이 수퍼바이저의 자기성찰이라고 본다. 성숙한 리더쉽은 수퍼바이저의 기본이라고 생각한다. 수퍼바이지는 수퍼비전을 통해 수퍼바이저와 함께 풀어가야 할 많은 문제들을 논의하게 된다. 이 과정에서 수퍼바이저의 태도나 의욕은 효과적인 수퍼비전의 성공에 직접적인 영향을 줄 것이다. 효과적인 수퍼비전을 위해 몇가지의 개인적인 소견을 밝히는 것으로 마무리 하고자 한다.
먼저, 수퍼비전은 상호보완적이어야만한다. 수퍼바이저는 효율성과 통제라는 유혹에 빠져서는 안 된다. 섬기는 리더쉽(servant leadership)을 필요로 한다.
두 번째는 상향적인 방법에서 하향적인 방법으로 수퍼바이지에게 이끌려가라는 것이다. 이끌어가는 것이 이끌려가는 것이다. 즉 수퍼바이지의 소리에 귀를 기울이는 민감한 자세가 중요하다.
세 번째는 수퍼바이지의 성공적인 변화를 수퍼바이저는 기대해야 할 것이다. 수퍼바이지의 일(변화의 기회)을 뺏으면 안 된다. 시간이 걸려도 필요성을 공감시키고, 비전을 공유하고, 가능성에 대해 함께 확신하고, 합의된 계획을 성실히 실천하면서 얻어지는 경험들을 즐기려는 자세를 가져야 한다. 이 모든 것의 전제는 강요가 아니라 함께 찾아가는 인내가 필요하다는 것이다. 조직의 입장에서는 급할지 몰라도 수퍼비전은 서둘러 좋을 것이 없다고 본다.
개인적으로 효과적인 수퍼비전은 수퍼바이저와 수퍼바이지 사이에 끊임없이 ‘왜?’ 라는 질문이 오가는 과정이며, 수퍼비전의 목표는 ‘왜?’ 라는 질문이 준비된 사람들을 많이 만들어 내는 것이라고 믿기 때문이다.

키워드

개별사례를 통한 수퍼비전,   사례로 본 수퍼비전 평가,   개념으로서의 스타일