마이클 해머의 「리엔지니어링」

소개글

마이클 해머의 「리엔지니어링」에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

을 만큼 정보기술은 급격히 발전하고 있으며 적용 범위도 넓어지며 영역도 다양해지고 있다. 또한 변화가 조직 상호간 또는 조직 기능간에 걸쳐서 일어나고 있다. 이전의 프로세스는 기능 단위였으나 정보기술은 프로세스를 조직 내의 여러 기능 단위에 걸쳐서 가능하게 한다. 전문가 시스템이 전문지식을 전문가에서 시스템으로 옮기듯이 정보기술은 정보의 흐름을 관리자와 경영진에서 데이터베이스로 옮긴다. 권한도 이에 따라 데이터베이스나 그러한 시스템을 이용하는 담당자에게 옮겨질 수밖에 없다. 즉, 정보를 제어할 수 없는 사람은 조직을 통제할 수 없게된 것이다. 즉, 정보기술은 기존 기업의 다른 요소와는 달리 정보기술을 수용하기 위하여 업무의 형태나 프로세스가 바뀌는 것이 아니라 정보기술이 그러한 변화를 주도한다는 것이다. 프로세스를 개선 한 후 여기에 적용될 수 있는 정보기술을 찾는 것은 정보기술을 단순히 자동화 도구로써 사용해 온 지금까지의 오류와 큰 차이가 없다.
정보기술은 단순히 리엔지니어링의 도구가 아니라, 혁신의 출발점이자 프로세스를 재설계하는 바탕으로 또는 추진엔진으로서 작용해야 한다. 건물을 설계하는데 있어서 건물의 재료를 생각하지 않고서 설계를 끝마칠 수 없는 것처럼 프로세스를 리엔지니어링 하는데 있어서 적용하여야 할 정보기술의 고려가 앞서야만 하는 것이다. 리엔지니어링은 기존의 경영혁신 기법과는 달리 사람들을 더 열심히 일하도록 하는 것이 아니라 적절한 정보기술을 바탕으로 지금까지와는 다르게 일하도록 하는 것이다.
리엔지니어링에서의 정보기술의 역할에 대한 예는 <그림 6>을 참조한다.
업무의 재설계는 단지 업무처리 과정만을 변화시키는 것이 아니라 기업 내 여러 관련부분에 많은 변화를 가져오게 한다. 업무를 재설계 할 때는 반드시 직무설계·조직구조·관리 시스템 등 업무처리 과정과 관계되는 모든 경영요소를 전사적인 차원에서 재구성해야 한다. 따라서 업무 재설계는 조직의 많은 부분의 변화를 감수해 낼 수 있는 대단한 노력으로서만 달성될 수 있는 것이다.
포드사가 외상매입 처리업무를 재설계함에 따라 자재 부서의 담당 직원들은 운반된 물품을 확인하기 위해 컴퓨터 터미널을 사용하는 방법을 익혀야 했으며, 또한 운반된 제품의 인수여부를 결정하는 권한도 부여받았다. 또한 구매 대리인은 구매요청시 자신이 데이터베이스에 입력한 정보내용이 나중에 대금 결제를 할 공급업자에 대한 정확한 정보를 반영하고 있는지를 확인해야 하는 새로운 임무가 부여되었다.
한편 업무 담당자들이 공급업자를 대하는 태도에도 변화가 있어야 했는데, 공급업자는 더 이상 적대관계로서 존재하는 것이 아니라 대상 업무를 처리하는 과정에서의 동반자로 인식해야 했다. 상대적으로 공급업자 또는 한 새로운 시스템에 대한 적응이 필요했다. 대부분의 경우, 송장이 공급업체의 회계 시스템에 대한 기본 자료가 되어 왔기 때문에 '송장 없는 거래'는 다소 생소했다. 포드사는 한 공급업자의 경우를 보면 송장을 발행하기는 하나 이를 포드사에 송부하는 대신 다른 곳에 보관해 놓고 나중에 포드사의 대금결제 내용과 대조하는 용도로만 송장의 사용을 제한했던 것이다.
MBL사의 경우에도 변화의 폭은 대단한 것이었다. MBL사의 기존 직무등급 기준은 '청약관리자'와 같이 많은 책임을 부여되나 보고의 의무가 없는 직책에는 적용될 수가 없었다. MBL
<그림 6> 리엔지니어링에서의 정보기술의 역할
사는 새로운 직무등급 기준을 제정해야 했으며 직무보상 체계도 다시 세워야 했다. 동시에 업무를 수행하는 사람이 업무를 감독하는 사람보다 훨씬 중요하게 여기도록 사내 분위기를 조성해야 했으며, 경력관리, 채용 및 훈련 프로그램, 판촉전략 등 많은 관리 시스템들이 새로운 업무처리 방식의 설계에 따라 수정되어야 했었다.
이와 같은 거대한 변화를 수용해 나가기 위해서는 비전을 가진 최고경영자의 지도력이 업무 재설계의 필수적인 성공요인으로 작용하게 된다. 재설계 작업은 많은 혼란을 초래하고 기존의 질서를 파괴하며 오랫동안 구제도에 익숙해진 모든 종사원의 업무 전반에 걸쳐 큰 영향을 미치기 때문에 조직의 어느 누구도 실제로는 재설계를 원치 않는다. 오직 최고경영층의 적극적인 후원이 있어야만 조직 내부의 재설계에 대하여 비협조적인 사람들의 반대를 극복할 수 있으며, 또한 모든 조직 구성원이 재설계를 심각하게 고려하게 되는 태도의 전환이 이루어 질 수 있다. 다시 말해서, 재설계 작업의 추진을 위해서는 최고경영자가 적극적인 개입과 초지일관을 보여 현 시스템에 안주하고자 하는 사람들을 재설계 작업의 대열에 동참시켜야 한다.
과거의 업무처리나 조직구조에 따른 타성을 감안해 볼 때, 재설계를 집행하는 과정에서 야기될 여러 가지 난관은 결코 과대평가하지 않을 수 없다. 그러나 이미 정립된 대기업일수록 재설계로부터의 효과가 클 것으로 예상된다. 이는 전통적인 대기업일수록 비생산적인 비용을 발생하는 부문과 비효율적인 작업자들로 채워진 부문이 아직 많이 존재하고 있기 때문이다. 그러나 이와 같이 조직의 비생산적인 부문을 하나씩 천천히 제거해 가지고는 모든 면에서 효율적이고 경쟁력 있는 일본 회사를 상대하기에는 충분하다고 할 수 없다. 이제 미국의 모든 기업들은 많은 변화와 획기적인 진보를 해야만 한다.
다행히도 지금 미국 기업들은 재설계 작업에 필요한 수단을 갖고 있다. 이는 정보기술로 대표될 수 있으며, 이미 개발된 다양한 기술의 적극적 활용을 통해 우리는 기존 업무를 재국축하기 위한 많은 대안을 찾을 수 있게 될 것이다. 우리는 총인원의 80% 이상을 감축할 수 있다는 대담한 구상을 해야 한다. 이 수치들은 결코 비현실적인 목표가 아니며 경영층이 신념과 비전을 갖고 업무 재설계를 추진하면 목표달성의 길은 반드시 열리게 될 것이다.
요컨대, 재설계 노력은 비약적인 진보를 달성하고자 하는 것이다. 재설계 작업은 전통적인 사고와 부서간의 경계라는 제약에서 벗어나야 하며, 전사적인 모든 기능적 활동을 포함하도록 광범위하게 추진되어야 한다. 또한 정보기술은 기존의 업무를 단지 자동화하는데 그치는 것이 아니라 새로운 업무처리 시스템을 개발해 내는 재설계 작업에 적극 활용되어야 할 것이다.

키워드

리엔지니어링,   마이클,   마이클해머,   해머,   경영혁신