고객만족경영과 고객만족경영사례

소개글

고객만족경영과 고객만족경영사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

고객만족경영

1) 고객만족경영이란?

2)고객만족경영사례

①. 신라호텔 ‘초서비스 경영’
②. 서비스 다양화로 고객만족을 실천하는 하나은행
③. 예치과의 고객만족 프로세서
④. 신한銀 “고객만족 최우수은행”
⑤. [고객만족경영대상] 금융서비스/대우증권
⑥. Wonder 기업의 사례연구

본문내용

해 주는 전형적인 여과자료(screening data)로 구성되며, 둘째 부분은 각 속성이 고객들에 대하여 갖는 상대적 중요성을 결정하기 위해 설계되었다. 셋째 부분은 각 속성상에서 Wonder 기업의 성과를 측정했는데 현재고객과 이전고객들에게 Wonder 기업의 실 제 성과를 평가하도록 요구하였다.
상대적 중요성을 평가하기 위한 기법은 100점 강제할당이었는데, 응답자들에게 7개 범주 각 각의 상대적 중요성을 근거로 하여 100점을 할당하도록 요구한 후, 각 범주에 대하여 다시 개별 속성의 상대적 중요성을 근거로 하여 100점을 할당하도록 했다. 또한 Wonder기업의 성과는 단순 한 7점-평가척도를 사용하여 측정했는데, 1은 최악의 성과를 나타내며 7은 최선의 성과를 나타낸 다.
일단 현재고객과 이전고객들로부터 성과평가와 중요성 자료를 수집한 후, 각 범주의 전반적 인 평균값들을 성과/중요성 행렬에 나타냈다. Wonder기업은 그들의 품질개선 노력들이 그릇된 방향으로 나가지 않았음을 알고 기뻐했다. 즉 제품품질과 디자인은 고객들에게 매우 중요하며 제품 A는 -- 비록 개선의 여지는 남아있지만 -- 두 가지 특성에서 매우 훌륭하다 고 간주되었다.
가장 문제가 된 것은 매출수준과 가치 특성인데, 이들은 고객에게 중요한 분야임에도 불구 하고 성과가 기대 액보다 약했기 때문이다. 또한 이들 보다는 덜 중요하지만 고객 서비스도 역시 기대수준 이하이다. 따라서 매출액, 가치, 고객 서비스의 세 특성은 고객만족을 개선하기 위한 명백한 잠재력을 갖는 것으로 밝혀졌다.
수송은 외부업자에게 일임하고 있으므로 적시배달과 적송품 손상 등의 문제는 공동의 해결 노력을 필요로 한다. 또한 새로 도입한 자동대금청구 시스템은 -- 비록 고객들이 매우 중요하다 고 생각하지 않지만 -- 제대로 작동하고 있었다.
다음 단계는 외부적 벤치마킹이다. 현재고객과 이전고객들로부터 수집한 자료가 이후의 성 과를 비교하기 위한 내부적 벤치마크를 제공하지만, Wonder 기업은 자신의 경쟁지위를 알 필요 가 있었다. 따라서 그들은 자신의 성과를 주요 경쟁자들(3명이 있음)과 비교 할 수 있다는 사실을 인식했고 우선 자신의 성과를 산업평균에 비교하기로 결정했다. 산업평균이란 단순히 세 경쟁자 와 Wonder기업으로 구성된다. 150명의 경쟁자 고객으로부터 수집한 응답에 Wonder 기업의 현재 고객 50명의 응답을 무작위로 추출하여 합침으로써 200명의 응답으로부터 산업평균 또는 외부적 벤치마크를 도출하였다. 각 기업 당 50명의 표본은 비교적 소규모이지만 전체적으로 200명의 표 본은 매우 타당하다고 생각했다.
각 응답자는 네 기업 모두의 성과를 평가하기 때문에 200명의 표본에게는 주관자를 익명으 로 하여 설문조사를 실시하였다. 만일 응답자들이 특정한 기업 제품을 경험하지 못하였다면 제품 이 어떨 것 같다고 생각하는지에 관한 지각을 나타내도록 하였다. 응답자들은 또한 속성들의 각 범주의 상대적 중요성을 평가하도록 요구하였다.
칼럼 1은 7개의 범주를 나타내며, 칼럼 2는 100 점 강제할당 척도(100 percent forced allocation scale)를 근거로 한 각 범주의 중요성 평균이다. 칼럼 3은 제품 A의 성과평점과 산업평균 사이의 차이인데 예를 들어, 제품품질에 관하여 Wonder 기업이 5점이라면 평균 4점에 비하여 1점 높고 그 만큼 산업평균보다 나은 것이다(물론 음수는 산업평균보다 못한 것을 나타냄). 칼럼 4는 중요성 평균에 경쟁차이 평균을 곱하여 구한 것으로 전략적 가중치(strategic weight)이다. 즉 경영관리 적으로 실행 가능한 자료가 되기 위해서는 중요성과 성과자료가 통합되어야 하는데, 양수는 산업평균에 대한 강점의 크기를 나타내고 음수는 산업평균에 대한 약점의 크기를 나타낸다. 칼럼 5는 문제해결의 우선 순위를 나타낸다. 즉 가장 큰 음수는 최대의 전략적 약점을 암시하므로 높은 우선 순위를 차지하며, 전략적 가중치가 높을 수록 경쟁적 강점임을 암시한다.
그 다음 각 범주에 대하여 실행계획을 개발하고 실행하기 위하여 부서합동팀을 설치했는 데. 자원이 필요하다면 이미 설정된 우선 순위를 근거로 하여 할당된다. 그러나 중요성 평가와 경쟁지위는 22개의 속성 각각에 대해서도 수집되었으므로, 각 부서합동 팀은 자료를 더욱 세분화하였다.
100점 강제할당의 평 균점수를 참조할 때 가장 중요한 제품품질 속성은 신뢰성이며 그 다음 내구성, 외양의 순이었다. 이러한 속성들을 각각 개선하는 일은 별도의 부서합동 팀이 맡아야 할 책임이지만, 경쟁지위가 약한 외양을 우선 해결하기로 하였다. 외양은 전략적 가중치에서 최대의 음수였기 때문에 제품품 질 집단내 에서는 최우선 과제였다. 제품 A는 공급자 A와 공급자 B로 구입한 부품을 사용하므로 외부공급자, 특히 공급자 A는 외양을 개선하는 데 중요하였다. 내부적으로는 엔지니어링이 외양 과 가장 관련이 많아서 생산, 품질보증, 공급자 A의 노력들을 조정할 팀 대표(team champion)로 지명되었다.
한편 제품 신뢰성 팀은 생산, 엔지니어링, 품질보증 공급자 B로 구성되는데 함께 만나 제품 A에 대하여 annualized failure rate(AFR)를 추적하기 시작하였다. 그들은 추세를 검토하기 위하여 자료를 수집하여 공정통제차트를 도식하였는데, 다행스럽게도 AFR은 떨어지고 있었다. 더욱이 그들은 failure의 근본원인들을 도표화하였고 제품실패의 각 원인을 감소시키기 위하여 구체적인 전략들을 개발하였다.
Wonder기업의 최고경영자는 제품 A에 대하여 고객만족 프로그램을 1년간 지속하였는데, 일부 속성분야에서는 개선이 다소 어려웠지만 22개 부서합동 팀들은 각 속성에 대하여 개선을 이루었다. 세 개의 전반적인 측정치들로 구성된 전체적인 고객만족 점수는 다소 개략적인 측정치이지만, 현재의 외부적 벤치마크 자료는 Wonder기업이 전반적인 고객만족에서 시장지도 자를 능가함을 보여준다. 따라서 경영자는 고객만족 프로그램을 나머지 다섯 제품계열에도 확대하기로 결심하였고 그러한 일은 경험과 자신감을 바탕으로 훨씬 용이하게 추진될 것이다.

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