네트워크 조직의 의의와 특징 및 도입배경, 네트워크조직 유형

목차

* 네트워크 조직

Ⅰ. 의의

Ⅱ. 도입배경

1. 내부조직의 재구축
2. 조직 비대화의 지양
3. 정보통신 기술의 발전

Ⅲ. 특징

1. 조직구조적 특성
2. 조직운영적 특성

Ⅳ. 네트워크 조직의 유형

1. 수평적 조직
2. 방사형 조직
3. 역 피라미드 조직
4. Starburst 조직

Ⅴ. 장점과 단점

1. 장점
1) 경쟁력 강화촉진
2) 혁신의 촉진
3) 세계시장의 접근기회제공
2. 단점
1) 잠재적인 경쟁자 양성 가능성
2) 네트워크에 의한 기업활동의 종속

Ⅵ. 네트워크 조직의 성공적 조건

1. 각 분야별 전문가의 확보
2. 조직구성원의 사고방식 일신
3. 일상적 업무의 자동화

Ⅶ. 네트워크 조직의 새로운 형태(S형 조직)

본문내용

소수의 전문지식을 갖춘 정예요원으로 기업을 운영한다는 확고한 방
침을 고수하여 야 할 것이다.
(2) 조직구성원의 사고방식 일신
CEO (Chief Executive Officer)를 비롯한 모든 조직구성원의 사고방식이나
행동양식이 변해야 한다. 즉, 모든 조직구성원이 공유하고 있는 공유가치의 흐
름을 일신해야 한다. '명령, 통제, 권위, 상의하달(Top-down) 복종 등'의 단
어를 '자율, 협의, 조정, 신뢰와 성실 등'의 새로운 가치관으로 바뀌어야 할 것
이다.
(3) 일상적 업무의 자동화
정형적이고 단순한 업무는 최대한 자동화를 시켜 효율성을 확보함과 동시 에
계층의 필요성을 최소한으로 하고 간접부문(총무, 경리, 인사) 등의 기능은 아
웃소싱을 검토해 볼 만하다.
7. 네트워크 조직의 새로운 형태(S형 조직)
최근 급격한 환경변화에 따른 기업의 대응방안으로 주목을 끌고 있는 M&A
전략적 제휴, 조인트벤처, 컨소시엄 등 외부자원 활용형성장전략과 관련하여
이들의 전략을 수행하는 데 적합한 조직형태의 한 가지 대안으로 s형 조직이
라는 새로운 개념이 제안되고 있다.
S형 조직이란 위성을 나타내는 satellite의 머리문자로, 본체의 주변에 다양
한 관계를 갖는 외각조직이 나름대로의 질서 하에 긴밀한 상호작용을 하는 상
태를 표현한 것이다. 이 재넘은 당초 일본의 조직학자 사카키바라에 의해 소개
되었으나 근년 서구에서 활발히 논의되고 있는 조직 디자인의 관점에서도 상
당히 설득력이 있는 것으로 평가되고 있다.
현대 기업의 새로운 조직 형태로 S형이라는 다소 생소한 개념을 동원하게
된 것은 효율과 관리에 치중되어 온 종래의 조직 이념을 수정하고 변화의 시대
에 요구되는 창조와 혁신의 요소를 보다 적극적으로 도입하기 위한 노력에서
비롯된 것으로 보인다.
근대 기업의 조직 형태는 내부 효율을 극대화할 수 있도록 고안된 직능별 조
직(F형 : function)으로부터 출발한다. 직능별 조직은 19세기 수직통합과 지리
적 확대에 의해 기업규모가 확대됨에 따라 다양한 직능과 시장을 통일적으로
관리하는 수단으로 발달되었다. 거대기업의 업무를 효율적으로 수행하기 위해
명확한 권한과 체계적인 커뮤니케이션을 요건으로 하는 중앙집권적이면서 직
능별로 분화된 조직이 탄생한 것이다.
20세기 들어 제품의 다각화와 사업영역의 확대로 업무가 점점 복잡해지고
직능부문 간의 조정이 어려워지자 복수의 관리기구가 분권화되어 자율적으로
의사결정을 하는 사업부 조직(D형 : division)이 나타나게 되었다. 사업부 조직
은 다각화 기업이 환경에 적응하기 위해 취할 수 있는 최적의 선택이라고 평가
되었으며, "조직의 형태는 전략의 내용에 따라 결정된다"라고 하는 챈들러(A.
D Chandler)의 유명한 가설을 정립시키는 데 유용하게 사용되었다.
그 후 사업의 다각화가 더욱 진행되면서 철저한 사업부제하에서 수많은 사
업부문이 각각 사업을 전개함에 따라 전사적인 방향성이 상실된다는 한계를
극복하기 위해 각 사에서는 전략사업단위(SBU : Strategic Business Unit)와 같
은 보완장치를 마련하고 업무수행의 효율성을 추구하는 사업부제와 전략계획
의 필요성을 충족시키는 SBU제도를 병행하는 매트릭스 조직(M형 : matrix)을
채용하게 되었다.
그러나 1980년대에 들어 라이프사이클의 변화에 따라 사업환경이 성숙화된
기존의 대기업에서는 본업 분야의 재활성화와 신규사업의 창조라는 요구에 직
면했는데, 지금까지의 매트릭스 조직으로는 이러한 대기업의 자기 혁신에 대
응할 수 없게 되고 그 대안으로 S형이라는 새로운 조직 형태를 모색하게 되었
다. 과거와 같은 고도성장기에는 기업내부에 축적된 경영자원을 이용하여 기존
사업분야를 깊이 파고들거나 별게 확대함으로써도 성장이 가능했다. 그렇지만
경제 전체의 성숙화와 급격한 기술혁신 하에서는 완전히 새로운 분야를 대상으
로 한 신속한 사업창조와 사업 포트폴리오의 전체적인 조정이 필수적이다. 이
를 위해 각 기업에서는 단순한 사업규모의 확대뿐만이 아닌 새로운 성장전략
의 일환으로 매수, 합병, 기술도입, 합작사업 등 외부의 경영자원을 적극적으
로 활용하는 전략 창조에 임하게 되었다.
신규사업의 창조와 사업구성의 변화에 따른 질적 전환을 달성하는 데는 종
래의 조직과 다른 새로운 조직이 요구된다. 이 새로운 조직은 관리상의 효율을
유지하면서 동시에 기업가적 창의성을 도출할 수 있어야 한다는 어려운 과제
를 해결하기 위해 매우 유연하고 탄력적인 구조를 가질 수밖에 없다. S형 조직
의 매념적인 이미지는 본체 조직을 중심으로 근거리 혹은 원거리에 포진한 다
양한 외각조직이 존재하며, 그들은 각각 긴밀하게 본체와 네트워크를 형성하
고 있는 것으로 묘사가 된다.
S형 조직과 같은 전략창조 조직은 중핵을 이루는 부분과 주변의 조직 사이
에 형식적인 명령 권한 관계로 연결되어 있지 않으며 자율성이 높고 벤처적인
성격이 강한 구조로 되어 있는 것이 특징이다. 또한 시장메커니즘을 통해서 거
래가 이루어지는 관계는 아니지만, 가격과 수량이라는 정보에 의해 재화와 서
비스가 이동하는 효율적인 자원배분과 함께 각종의 경영정보가 끊임없이 교환
되는 밀접한 상호작용이 가능하게 된다.
여기서 본체와 외각조직 간의 거리의 원근이나 관계의 강도는 고정되어 있
는 것이 아니고 처해진 상황에 따라 수시로 변화하고 각기 다른 목적을 수행하
면서 전체 조직에 공헌한다. 예를 들어, 본체로부터 벌고 관계가 약한 조직의
경우에는 기존의 사업에서 얻을 수 없는 미지의 정보를 획득하기 위한 '전략의
창(strategic window)'으로서의 역할을, 중간적인 관계나 거리에 있는 조직은
새로운 아이디어를 신속히 구체화하는 역할을, 본사 조직의 내부에 설정되는
하부조직의 경우에는 전략 전체의 변화에 대한 파급효과를 극대화하는 역할을
각각 수행하게 된다.
이와 같이 추구하는 목적에 따라 본사 조직과의 거리나 관계를 바춰가면서
결과적으로 기업의 전체 전략을 변화시키는데 이바지하는 s형 조직은 주변의
환경에 신속히 대응하고 나아가 새로운 전략을 창조하는 새로운 조직형태가
될 것으로 전망되고 있다.

키워드

영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황