글로벌리더십의 의의와 조건, 영향요소, 개발전략

목차

* 글로벌리더십의 의의와 조건, 영향요소, 개발전략

Ⅰ. 글로벌리더십의 의의와 영향요소

1. 글로벌리더십의 의의와 핵심역량
1) 글로벌리더십의 의의
2) 글로벌리더십의 핵심역량
(1) 비즈니스의 이해역량
(2) 전략적 개념화 역량
(3) 개척자적 도전역량
(4) 감성적 역량
(5) 관계형성역량
2. 글로벌 리더십의 영향요소

Ⅱ. 글로벌 리더십의 조건과 개발전략

1. 글로벌 리더십의 조건
1) 개인적 리터러시
2) 사회적 리터러시
3) 사업적 리터러시
4) 문화적 리터러시
2. 글로벌리더의 개발
1) 글로벌리더의 개발원천
(1) 외부채용
(2) 내부육성
2) 글로벌리더의 개발전략
(1) 글로벌 인재 관리 시스템 구축
(2) 광범한 비즈니스 경험의 부여
(3) 교육과 피드백을 통한 육성
(4) 전사적 협력
(5) 최고경영자의 적극적 참여
(6) 글로벌한 체험기회의 확대
(7) 지속적인 점검
(8) 글로벌 기업문화의 구축
(9) 체계적이고 일관된 성과관리시스템 구축

본문내용

량을 개발하게 함으로써 보다 강한 인재로 키울 수 있기 때문이다.
4) 전사적 협력
글로벌리더의 육성은 단지 인적자원관리 부문의 책임이 아니라 전세계의
모든 관리자들도 공동으로 책임져야 하는 과제라는 것을 인식해야 한다. 라
인 관리자들은 미래의 리더를 인지하고, 그들을 준비시키고 실제 업무를 수
행할 수 있도록 동기부여 할 수 있는 가장 가까운 위치에 자리잡고 있다. 따
라서 라인 관리자 스스로 글로벌리더 육성의 중요성을 인식하고 이들을 개발시키기 위해 무엇이 적절한 과업이고, 이러한 인재를 유지하는데 걸림돌이
무엇인가, 이동에 앞서 어떠한 역량을 개발하여야 하는가 등에 대해 고민하
고 실행해야 한다.
5) 최고경영자의 적극적 참여
탁월한 실적을 보이는 글로벌기업들의 공통점은 현직 경영자들의 자신의
후계자 육성에 많은 노력을 기울인 다는 점이다. 차세대 리더 육성의 실질적
인 원동력은 현재의 경영자가 육성가로서의 역할을 제대로 수행하는가에 달
려있다. 예컨대 웰치가 크로톤빌 소재 최고경영자 훈련센터에서 직접 리더십
과정을 주도했던 것이나 인텔의 앤디 그로브 회장이 "교육은 교육 전문가 등
다른 사람들이 신경 써야 하는 일이 아니라, 관리자들의 가장 중요한 임무이
다" 라고 강조하면서, 연간 5천명 이상의 직원들을 대상으로 직접 강의하고,
만나는 것은 인재 육성을 중시하기 때문이다.
6) 글로벌한 체험기회의 확대
글로벌리더를 육성할 수 있는 효과적인 방법 중의 하나는 다양한 국가나
문화적 상황에서 실질적으로 업무를 수행하면서 몸소 체험할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 예를 들어, Eastman Kodak사는 글로벌 감각과 경영능력 촉진하기 위해 특정한 전략적 주제를 가지고 아시아에 있는 다양한 국가에서 깊이 있게 사례를 연구하는 국제사업운영 프로그램을 운영하고 있다.
또한, Intel사는 주요 지역 법인별로 교육담당조직을 설립하고 현지인을 교
육담당자로 선발하여 5가지 유형의 교육훈련프로그램을 제공하고 있다. 예컨
대, 각 지역의 문화적 특성과 관련된 중요 정보 (예 : 해당 문화권에서 바람
직한 행동과 그렇지 않은 행동 등)를 제공하고 경영상의 시사점을 도출하는
다문화 이해 프로그램 (interculture awareness)이나 서로 이질적인 국적의 사람들과의 공동 업무 수행 및 관계 형성 방법을 교육하는 문화특성훈련
(culture-specific training)등이 그 대표적인 것이다.
한편, Dow, 3M사 등은 글로벌 리더 육성 차원에서 해외파견제도를 적극
도입하고 있다. 이는 현지 근무를 통해 해당 국가의 사업/시장, 문화적 특성
을 경험하고 이해할 수 있는 실질적 학습 기회를 제공하는데 그 주요 목적을 두고 있다.
7) 지속적인 점검
글로벌 리더를 성공적으로 육성하기 위해서는 이러한 활동이 성공적으로
운영되고 있는지, 필요한 지원 활동이 제대로 이루어지고 있는 지를 지속적
으로 점검하고 보완해야 한다. 리더 육성이 제대로 이루어지고 있는 가를 판
단할 수 있는 지표의 예로는 인적자원 부문이 담당자의 결원이 발생한 중요
업무에 적합한 인재를 얼마나 정확하고 신속하게 인식하는가, 관리자들이 자
신들이 잘 알고 있는 인물이 아니라 잠재력이 있다고 추천 받은 인재들을 과감하게 활용하고 있는가 등을 들 수 있다.
그러나 보다 중요한 평가 기준은 잠재적 리더군의 커리어를 모니터링하고
그들이 얼마나 기업에서 성장하는 지를 평가하는 것이다. 잠재적 리더들로부
터 받는 피드백도 중요하다. 만약 그들이 자신들의 육성 경로에 만족하고 회
사에 나아있는 비율이 높다면 글로벌 리더의 육성 전략이 성공적이라 할 수
있다. 글로벌 시장에서의 성과도 좋은 지표가 될 수 있다. 만약 기업이 계속
성장하고, 고객을 지속적으로 만족시킬 수 있고 경쟁자에 비해 우위에 있을
수 있다면 리더 육성 전략은 성공했다고 할 수 있다.
8) 글로벌 기업 문화의 구축
공유된 가치와 행동양식이 있을 때, 글로벌조직은 하나의 목표를 향해 통
합될 수 있을 뿐만 아니라, 분권화된 조직임에도 마치 하나의 조직처럼 글로
벌목표 달성을 위해 일관되게 움직일 수 있다. 따라서 선진 글로벌기업들은
기업 문화의 확산에 많은 노력을 기울이고 있다.
이러한 노력의 일환으로 몇몇 선진 기업의 경우 해외파견근무의 활성화를
통해 기업문화의 공유와 확산을 도모하고 있다. 예컨대 Molex사는 다양한 파견근무제도를 통해 본사와 해외 지사 뿐만 아니라 해외지사 간의 인력 교류를 활발히 전개함으로서 서로의 전문성을 나눌 수 있는 글로벌학습문화를 구축해 오고 있다.
한편 다양한 커뮤니케이션 채널을 통해 기업의 글로벌문화를 만들어 가는
기업도 있다. Simens사의 경우, 전 세계 자회사 모두가 함께 활용하는 인트라넷 및 문화교육프로그램을 통해 효과적으로 글로벌 문화를 형성하고 있다 또한 Mark사는 기업의 핵심가치(core value)의 공유를 위해 85가지나 되는 커뮤니케이션 툴을 개발해 활용함으로써 전 세계 자회사와 의사소통하고 있다.
그리고 GM사나 Ford사는 SWAT(special weapon and tactics)팀이라는 태스크 포스팀을 운영하여 글로벌 자회사를 순회하며 문제 해결을 도모하고, 특히 글로벌기업문화 전파에 주력하고 있다.
9) 체계적이고 일관된 성과관리시스템 구축
마지막으로 체계적으로 일관된 성과관리시스템의 지원이 필요하다. 해외
선진기업들의 공통된 특징을 보면 현지법인들은 소속된 사업부의 전략적 목
표를 기초로 설정된 목표 달성 여부를 평가받고 있다. 또한 종업원들은 전
세계적으로 일관되게 적용되는 평가기준과 평가절차에 따라 업무성과와 잠
재력을 평가받게 된다.
이러한 성과관리시스템이 있기 때문에 대폭적인 현지화가 이루어지더라도
선진 글로벌 기업들은 전세계적으로 일관된 사업 추진이 가능한 것이다. 예
컨데 Nokia사의 경우 모든 해외지사가 동일하게 적용할 수 있도록 회사의
핵심가치를 토대로 개발한 글로벌표준성과관리시스템을 활용하고 있다. 회사
는 4개의 핵심가치와 이러한 가치를 뒷받침 할 수 있는 35개의 행동 강령을
보유하고 있는데, 이를 인재의 선발에서부터 성과평가 기준에까지 적용하고
있다.

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영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황