벤치마킹(benchmarking)의 의의와 유형, 절차, 발전단계, 구성요소 및 벤치마킹 추진사례

소개글

벤치마킹(benchmarking)의 의의와 유형, 절차, 발전단계, 구성요소 및 벤치마킹 추진사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

* 벤치마킹

Ⅰ. 의의

Ⅱ. 발전단계

1. 제1세대 : Product BM
2. 제2세대 : Process BM
3. 제3세대 : Best Practice BM
4. 제4세대 : Strategic BM

Ⅲ. 유형

Ⅳ. 벤치마킹의 절차

1. 계획단계
1) 주제 선정(프로세스별 단계)
2) 대상회사 선정
2. 자료수집단계
1) 자사수준의 파악
2) 조사방법
3. 분석단계
4. 행동단계
1) 개선 프로젝트의 선정
2) 개선목표 설정
3) 개선활동계획 수립 및 실행

Ⅴ. 벤치마킹의 4대 구성요소

1. 구성요소
2. 상대
3. 성과 측정지표
4. 운영 프로세스

Ⅵ. 벤치마킹의 성공조건

1. 최고경영진의 지지와 참여
2. 적절한 교육 및 훈련프로그램의 확보
3. 조사 및 정보수집 기능의 확보
4. 조직 내, 외부에 네트워크를 확보
5. 충분한 사전준비

Ⅶ. 벤치마킹에 대한 시각

Ⅷ. 추진사례(삼성석유화학)

본문내용

야 한다.
* 현재성, 진척사항의 파악을 가능케 하기 위해 측정 가능한 것으로 설정한다.
* 개선 활동분야와 그에 대한 시간적 틀의 명확한 제시가 요구된다.
* 달성하고자 하는 최종목표, 그에 이르는 단계적 목표로 구분하는 것이 효
과적이다.
3) 개선활동계획 수립 및 실행
계획수립은 누가, 무엇을, 언제까지, 어느 수준으로, 어떻게 해야 함을 명시
하고 책임자, 권한, 의무를 정확히 명시하여야 한다. 활동계획의 진척정도를
파악하여 검토 수정하는 중간점검을 거쳐 목표와 일정을 비교하는 평가를 한
다. 목표에 미달시 설정단계부터 재검토한 후 재실시 여부를 결정한다.
V. 벤치마킹의 4대 구성요소
상기한 순서에 따라 벤치마킹을 성공적으로 활용하기 위해서는 벤치마킹 적
용분야, 벤치마킹 상대, 성과 측정지표 그리고 운영 프로세스라는 벤치마킹의
4가지 구성요소에 대한 명확한 이해가 필요하다.
(1) 구성요소
벤치마킹을 통해 혁신시키고자 하는 조직활동 내용이다. 사실 상하 어느 계
층, 어느 기능에서도 지금에 만족하지 않고 보다 더 높은 수준을 바란다면 어
느 분야에서도 벤치마킹을 적용할 수 있다. 그러나 전사적인 관점에서 한정된
자원을 효과적으로 투입하기 위해서는 전략상 중요한 위치를 차지하는 활동이
나 비용이 많이 차지하는 활동을 우선 채택하여 중점적으로 실시하는 것이 바
람직하다.
(2) 상 대
특정 분야에서 우리보다 월등히 우수하여 배울 만한 가치가 있다고 판단되
는 상대를 말한다. 벤치마킹 상대는 동종 업계는 물론, 회사 내 또는 다른 업종
에서도 찾을 수 있다.
(3) 성과 측정지표
적용분야의 활동성과를 정량적으로 표현하는 방식이다. 이렇게 성과차이가
정량적으로 표현되어야 수준차이 확인 및 이를 극복하기 위한 혁신 목표의 설
정이 명확해진다. 여기서의 중요한 점은 여러 각도에서 성과를 측정할 수 있는
지표들을 마련하는 것이다. 한 가지 측정지표만을, 그것도 잘못 선정하게 되면
성과차이를 발견하지 못해 마치 우리가 우수하다는 그릇된 판단을 할 수가 있
다. 따라서 안으로는 원가, 수행시간으로 표현되는 생산성이, 밖으로는 품질,
납기로 대표되는 고객만족이 함께 고려되도록 몇 개의 지표를 같이 설정하는
것이 바람직하다.
(4) 운영 프로세스
똑같은 자원이 투입되어도 다른 성과를 만들어 내는 구체적인 조직활동 내
역으로서, 실제 벤치마킹을 통해 서로 비교하고 배워야 할 핵심을 말한다. 실
제 벤치마킹 상대가 선정되면 그들의 운영 프로세스를 알기 위해 정보를 수집
하게 된다.
VI. 벤치마킹의 성공조건
특정분야에 뛰어난 업체를 선정하여 그 경영방식을 배우면서 끊임없이 혁신
을 추구하는 벤치마킹을 성공적으로 수행하려면 다음과 같은 조건이 충족되어
야 할 것이다.
(1) 최고경영진의 지지와 참여
최고경영진은 기업이 당면하고 있는 전략적 이슈와 우선순위 프로세스를 잘
파악하고 있으므로 벤치마킹 조사에 필요한 자원을 제공하며 리더십을 발휘해
야 한다.
(2) 적절한 교육 및 훈련프로그램의 확보
벤치마킹으로 인한 조직의 변화를 위해 적절한 교육과 훈련은 필수적이며,
이는 종업원의 사고를 변화시키고, 필요한 행동을 유발시킨다. 벤치마킹 조사
팀이 변화의 주체가 될 프로세스 책임자를 참여시키는 것도 변화의 필요성에
대한 인식을 높이고 변화에 대한 거부감을 줄이기 위해서이다.
(3) 조사 및 정보수집 기능의 확보
벤치마킹도 계획-자료수집-분석-시정이라는 4단계 순환주기를 거치는 프
로세스이며, 수행에 필수적인 조사 및 정보수집 기능을 담당한다. 프로세스 문
제점을 근본원인까지 검토할 수 있는 능력을 갖춘 유능한 내부 전문가층의 확
보 및 유지 가 필요하다.
(4) 조직 내 외부에 네트워크를 확보
벤치마킹이 효과를 발휘하기 위해서는 일차적으로 조직내부에서 얻어낸 교
훈이나 정보를 상호 공유할 수 있는 내부채널 확보와 외부 파트너와 공동으로
벤치마킹을 수행할 수 있는 네트워크 구축이 필요하다.
(5) 충분한 사전준비
효과적인 벤치마킹이 이루어지기 위해서는 자신이 수행하는 제반 작업과정
에 대한 이해와 문서화, 즉 내부평가가 선행되어야 한다. 내부평가는 벤치마킹
의 시행착오를 최소화하는 데 유용할 뿐 아니라 상대방의 협조를 구하기 위해
반드시 필요한 최소조건에 해당한다.
VII. 벤치마킹에 대한 시각
벤치마킹에 대한 시각을 올바로 가질 필요가 있다. 과정을 전혀 무시하고 구
체적인 대안을 전혀 고려하지 않으면 벤치마킹을 올바로 인식하고 있지 않다
는 결론이다. 따라서 벤치마킹에 대한 잘못된 시각을 바로 잡으려면 아래의 표
와 같이 구체적 대안과 실현할 수 있는 과정이 적시되어야만 한다.
벤치마킹에 대한 시각
잘못된 시각
올바른 시각
· 우리의 경쟁사는 우리보다 원가가 20% 낮다.
(과정 무시 구체적 대안 무)
· 최고선진기어브이 원가는 우리보다 20% 낮다.
- 원가가 낮은 이유는 ... 등이다
- 그들의 업무프로세스는 ... 등이다.
- 우리의 목표수준은 ... 이다.
· 우리는 원가 20% 이상 절감해야 한다.
· 우리의 목표수준은 ...의 단계를 통해서 달성한다.
VIII. 추진사례(삼성석유화학)
벤치마킹을 활용한 경영혁신의 성공에는 벤치마킹 대상기업의 정보를 어떻
게 알아내느냐 하는 데 달려있다. 특히 경쟁이 치열한 업종일수록 상대기업의
경영 정보를 알아내 기 가 어려 워 벤치마킹을 포기 하는 기업들도 많다.
삼성석유화학은 미국 아모코사를 대상으로 벤치마킹을 실시했으나 핵심정
보를 얻지 못해 의도했던 성과를 달성하지 못한 사례로 꼽힌다. 이 회사는 지
난해 고순도 데레프탈산(TPA) 분야 세계 초일류 기업인 아모코사의 공장가동
및 설계분야를 대상으로 경영정보를 조사했으나 핵심 노하우를 알아내는 데는
실패했다. 삼성석유화학은 지난해 1월부터 사원들에 대해 벤치마킹 교육을 실
시하고 자사경영정보를 상세히 파악했다. 그리고 이를 토대로 아모코사에 직
원들을 파견, 벤치마킹에 필요한 경영정보를 알아낼 계획이었다. 그러나 아모
코측의 거부로 조사단 파견은 무산되었다. 아모코사는 삼성석유화학의 35%
지분을 갖고 있는 합작회사여서 조사단파견을 쉽게 받아들일 것이란 삼성측의
당초 예상은 빚나

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