의사결정에 영향을 주는 요인

목차

* 의사결정에 영향을 주는 요인

Ⅰ. 개인의사결정

1. 개인의 성향
2. 분석도구의 사용정도

Ⅱ. 집단의 영향

1. 집단은 혼자보다 나은가?
1) 장점
2) 단점
2. 집단사고

Ⅲ. 조직의 영향

Ⅳ. 문화적 영향

Ⅴ. 집단의사결정의 개선기법

1. 명목집단법
2. 델파이법
3. 브레인 스토밍
4. 변증법적 토의
5. 캔 미팅

본문내용

따라
자기의견이 영향을 받게 되기도 한다. 즉, 어떤 의견에 찬성할 마음이 있어도 싫어하는 사람이 꺼내 놓으면 그 의견에 무조건 반대하기도 하는데 이러한 폐단을 방지하기 위해 누가 무슨 얘기를 했는지 모르도록 해야 한다. 그래서 구두 커뮤니케이션을 일체하지 못하게 하고 종이에 혹은 노트북 등에 의견을 적는다. 즉, 다음 순서에 따라 합의(의사결정)에 이른다.
서로 둘러앉되 말을 안 한다.
대개 생각을 무기명으로 종이에 쓴다.
적은 대로 발표한다. 즉, 타인이 의견에 대해 영향을 받기 전에 소신껏 쓴 것을
그대로 읽는다. 이 때 토의는 없다.
각자가 발표한 내용에 대해 보충설명, 지지 설명이 추가된다.
제시된 의견들의 우선 순위를 묻는 비밀투표를 실시하여 최종안을 선택한다.
요론의 명목집단법(Nominal Group Technique: NGT)은 컴퓨터의 발전으로 더 효
율적이 되어 전자회의(electronic meeting)식으로 이용할 수 있다. 각자 앞에 모니터 한 대씩 놓고 둘러않은 다음 결정해야 될 사안이 주어지면 참여자들은 각자의 의견을 입력시켜 모든 사람의 의견을 무기명으로 다 볼 수 있다. 그것을 읽어 블 다음 다시 자기의견을 수정하여 다시 입력시키기를 계속하면 최종안은 좋은 것이 도출될 수 있다. 시간을 절약하고 각자 솔직한 의견제시가 가능한 장점이 있기 때문에 계속 확산될 전망이다. 인터넷 여론방과 다름없다.
(2) 델파이법
명목집단법처럼 비밀로 하면 타인의 눈치를 보지 않고 의견을 백지에 쓰니까 진
실된 의견은 얻을 수 있지만 상호토의를 못하는 것이 단점이다. 어떤 아이디어들은
서로 토론하면서 개선되고 토의하다 보면 자기의견이 수정되고 더 좋은 의견들이
현장에서 터져 나을 수 있다. 그러나 대화로 토의하면 누가 무슨 얘기했는지 알게
되기 때문에 역시 문제가 있다. 그래서 개발된 델파이법(Delphi method)은 토론을 하되 무기명으로 하자는 것인데 이것 역시 글로 하는 수밖에 없다. 특히 지리적으로 떨어져 있는 사람들끼리도 가능한데 이는 다음의 절차를 따른다.
토의 구성원들에게 문제를 분명히 알린다.
구성윈들이 무기명으로 백지에 의견을 개진한다.
의견들을 모아서 구성원 수만큼 복사하여 각자에게 다른 사람들의 의견을 알린다.
각 개인은 모든 구성원들의 의견을 읽고 나서 토를 달고 자기의견을 수정한다.
각자가 수정된 자기의견을 설문지 혹은 백지에 무기명으로 적는다.
다시 모아서 복사하여 모든 구성원에게 나눠 주고 다시 수정된 의견을 모아서
위의 과정을 반복하면서 최선의 방법을 찾는다.
델파이법은 지극히 불확실한 미래현상을 예측할 때 특히 효과적이지만 시간이 많
이 걸리고 복잡한 사안일 때는 말과 글이 일치하지 않기 때문에 소기의 목적을 달
성하려면 많은 정성과 노력이 필요하다. 하지만 공장 입지선정, 임원선발, 정책결정
등 회사의 사활이 걸린 문제를 놓고 한 시간 걸릴 회의를 델파이법 사용으로 하루,
이틀 더 걸렸다고 해서 비능률이라고는 볼 수 없을 것이다.
(3) 브레인 스토밍
여러 명이 한 가지 문제를 놓고, 있는 생각 없는 생각을 무작위로 마구 내놓으면
서 번쩍번쩍하는 아이디어를 찾아 내자는 것이 두뇌선풍기법(brainsmmng)이다. 예
를 들면 한강을 가장 빨리 건너는 방법, 서울의 교통문제 해결법 등 복잡한 사안을
놓고 논리적으로 해결하려 면 한계가 있으니까 가능한 아이 디 어를 모두 쏟아 내면서 상대방의 아이디어에 내 의견을 첨가하여 말하면 여기에 다른 사람이 더 좋은 발상을 해 낸다. 이러한 효과를 얻기 위해 구성원들은 다음 사항을 지켜야 한다.
세련되지 못한 의견이라도 일단 제시해 놓고 본다.
제시된 의견은 절대 비판해서는 안 된다. 비판이 있으면 다음 번에는 의견 제
시를 안 할 것이기 때문이다.
가능한 한 많은 아이디어를 낸다.
자기의 생각파 제시된 의견을 접합시켜 새로운 아이디어로 창안하여 제시한다.
위의 과정을 여러 번 반복한다.
다만 이것이 지나치면 현실성 없는 결론에 이를 수도 있고 문제와 아주 동떨어진
결론에 이를 수도 있다. 그러나 십여 명이 모여 신제품 개발이나 난감한 문제를 푸
는 데 시너지 효과를 발휘하여 전혀 생각지 못한 아이디어를 끌어 낼 수도 있다. 그러므로 획일적인 생각을 가진 사람들끼리 보다 다양하고 뒤는 의견들이 제시되도록 유도할수록 성공적 이다.
(4) 변증법적 토의
사안에 따라서 구성원들을 둘로 나누어 찬 반을 토론케 하면 각 대안에 대하여
장 단점이 모두 드러나는데 이런 내용을 모두 이해한 다음 의견을 개진하면서 토
의하는 방법으로 헤겔의 변증법적 사고방식(dialectical inquiry model)에 기초한 기법이다.
반대할 사람들을 미리 공개적으로 나눠 놓으면 비판적 정보를 많이 검토할 수 있으며 찬성자의 눈치를 보지 않고 안심하고 반대 비판할 수밖에 없다. 즉, 반대가 있어야 새로운 개선이 있다는 진리를 이용한 것으로 다음 단계를 따른다.
집단 구성원을 두 편으로 나눈다.
한쪽 집단이 자신들의 의견을 제시한다.
반대쪽 집단에서는 원래 가정들을 정반대로 바꿔서 그에 기초한 대안을 마련한다.
양 집단이 토론하여 두 가지 안의 장 단점을 모두 드러나게 한다.
이 토론에서 살아 남은 가정과 장점들만을 모아 의견을 종합하여 선택한다.
(5) 캔 미팅
개인이 조직에서 의견을 제시하려면 상사의 눈치, 향후의 보복, 비밀의 공개 때문
에 소선을 밝히기 어렵고 결국 상급자 혼자의 편견인 이상한 결론에 이르기 쉽다.
이러한 단점을 탈피하고자 일단 회의에 참석한 사람들의 직급은 동급이라고 가정한
다. 여러 지점에서 모인 낯선 사람끼리라면 더욱 좋다. 회의에서 밝힌 소신을 이유로 나중에 불이익이 없도록 제도를 마련하고 비밀도 유지하기로 약속한다.
이러한 회의문화가 정착되면 조직구성원들은 캔 미팅을 신임하게 되고 모든 참석자들은 안심하고 회사의 모든 문제를 토의에 붙이고 자신의 의견을 제시할 수 있게 된다. 깜깜한 통조림깡통(can)을 연상하면 된다. 그 안에는 머리도 꼬리도 동급이며 온갖 사건들이 의논되지만 밖에 알려지지도 않고 밖에 나와서 문제 삼지도 않는다.

키워드

영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황