공식적 커뮤니케이션(수직적, 수평적 커뮤니케이션)

목차

* 공식적 커뮤니케이션

Ⅰ. 수직적 커뮤니케이션

1. 하향적 커뮤니케이션
2. 상향적 커뮤니케이션

Ⅱ. 수평적 커뮤니케이션

1. 수평적 커뮤니케이션의 장애요인
1) 영역다툼
2) 경쟁심
3) 전문화
4) 거리상의 장애요인
5) 채널의 통로가 불분명할 때
2. 수평적 커뮤니케이션 장애 해결방안

* 참고문헌

본문내용

비해 수평적 흐름의 메시지는 주로 협력적인 성격을 띠며 왜곡의 정도도
덜하다.
수평적 커뮤니케이션은 (1) 조직 구조에 유연성을 제공해 문제해결을 촉
진시키고, (2) 서로 다른 작업집단들 간에 정보 교환을 돕고, (3) 부서 간 또
는 프로젝트 팀 간에 업무협조를 잘될 수 있도록 해주며, (4) 직원들 사이나
부서 간 갈등을 해결하기 위한 수단으로 활용된다. 인간자원학파는 수평적
커뮤니케이션을 참여적 의사결정과 조직의 환경변화 적응에 있어 가장 중요
한 특징이자 수단으로 간주했다.
(1) 수평적 커뮤니케이션의 장애요인
팀제를 도입하는 기업이 늘어나고, 의사결정에 있어 과거와 달리 다양한
부서 참여가 점점 중요시됨에 따라 수평적 커뮤니케이션의 비중은 늘어나고
있지만, 많은 장애요인들이 효율적인 수평적 커뮤니케이션을 제한하고 있
다11) 수평적 커뮤니케이션의 장애요인은 다음과 같다.
1. 영역다툼(territoriality)
조직원들은 자신들 고유 업무영역에 대한 관여를 자신들 권리를 침해하
는 것으로 받아들이는 경향이 있다. 업무 성격상 부서 간 공동 프로젝트를
진행해야 하는 경우가 발생했을 때, 참여한 부서들은 서로가 자신들 영역을
확대해 가치를 높이려 하기 때문에 타부서 관여를 거부하려는 경향이 있다.
2. 경쟁심(rivalry)
조직원들은 조직 내의 한정된 자원(예산과 인력, 승진)을 확보하기 위한
경쟁에서 정보를 공유하려 하지 않는다.
3. 전문화(specialization)
부서에 따라 전문화의 영역이 다르기 때문에 각각의 부서는 부서의 문화
와 사용하는 용어에 대한 정의와 인식, 태도 등이 서로 다르며, 이러한 차이
가 효율적인 수평적 커뮤니케이션을 어렵게 한다. 1960년대 NASA는 프로
젝트를 수행하기 위해 다양한 분야의 전문가들로 팀을 구성하였지만 커뮤니
케이션 문제로 인해 업무 시작이 상당히 지연되었다. 문제는 다양한 전문가
로 구성된 팀원들이 동일한 언어를 전문 영역에 따라 다른 의미로 사용하는
데 오는 커뮤니케이션 장애요인 때문이었다. 팀은 이러한 용어의 해석상의
차이로 인한 문제를 해결하기 위해 용어위원회(vocabulary committee)를
먼저 구성해야만 했다.
4. 거리상의 장애요인
하향적 커뮤니케이션이든 상향적 커뮤니케이션이든 커뮤니케이션이 필요
할 때 대부분의 상사와 부하들은 동일한 공간이나 가까운 거리 내에 있기
때문에 거리상의 장애요인은 적다. 하지만 수평적 커뮤니케이션의 경우에는
자신이 일하는 공간을 벗어나는 노력을 기울여야 하는데, 대부분 이러한 노
력을 잘 하지 않으려는 경향이 있다.
5. 채널의 통로가 불분명할 때
수평적 커뮤니케이션이 가능한 제도적인 통로가 없거나, 자신이 필요로
하는 다른 부서의 조직원들이 누군지 잘 모를 때도 수평적 커뮤니케이션을
피려하는 경향이 나타난다. 조직 규모가 크고 계층이 많은 경우 이런 경향이
심하다.
(2) 수평적 커뮤니케이션 장애 해결방안
1. 부서 간 커뮤니케이션을 통해 얻고자 하는 정보가 무엇인지를 정확히
알아야 한다. 상, 하간에 이루어지는 수직적 커뮤니케이션과 달리 수평적 커
뮤니케이션은 조직에서의 권한이 동등한 상태에서 이뤄지는 커뮤니케이션이
므로 일방적이지 않고 쌍방향적으로 이뤄진다. 자신 부서에서 필요로 하는
정보와 타부서에서 필요로 하는 정보가 무엇인가를 정확히 아는 것이 수평
적 커뮤니케이션의 출발점이다.
2. 업무의 공식적인 영역과 평가규정에 부서 간 커뮤니케이션 분야를 포
함 시킨다.
3. 직원들의 순환보직을 통해 상대 부서의 업무에 대한 이해와 지식을
높이고 이를 업무의 다원적인 특성과 정보공유의 필요성과 중요성을 인식시
킬 수 있는 계기로 활용한다.
4. 부서 간 커뮤니케이션 연계(liaison)역할을 전담하는 개인이나 부서를
공식적으로 설정한다. 이러한 기능을 수행하는 개인이나 부서는 상급자의 의
사결정을 돕기 위해 부서간의 회의 준비 및 자료 종합 역할을 수행하며, 정
보 교환 및 부서 간 갈등 발생 시 이를 해소할 방안에 대한 자문 등의 업무
를 담당한다.
* 참고문헌
- 이석규(2005). 마케팅 관리. 서울: 박영사
- 민경호(2005). 조직행동론. 서울: 무역경영사
- 윤재홍(2004). 현대 경영학원론. 서울: 박영사
- 한국언론학회(2005). 언론학 원론. 서울: 범우사
- 한상만(2005). 마케팅 전략. 서울: 박영사
- 김석회(1996). 조직행위론강의. 서울: 법경사
- 이종화(1990). 커뮤니케이션과 조직관리론. 서울: 전예원

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영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황