리더십과 전략의 실행) 전략실행과 리더십, 전략실행에 있어 경영자의 역할, 실행중심의 전략과 경영자의 역할

목차

* 리더십과 전략의 실행

Ⅰ. 전략실행과 리더십

Ⅱ. 전략실행에 있어 경영자의 주요역할

1. 기업의 방향 설정
2. 조직의 설계
3. 바람직한 기업문화의 창출

Ⅲ. 실행중심의 전략과 경영자의 역할

1. 실행(Do)
2. 계획(Plan)
3. 통제(See)

본문내용

계다. 평가와 통제에 있어서
의 핵심은 조직의 유연성은 잃지 않으면서도 전체적인 큰 틀은 유지할 수 있
어야 한다는 점이다.
이를 위해서는 현장에서 제안되고 중간관리자를 거쳐서 Top에 의해 인정된
전략을 조직 전체가 공유하는 노력이 선행되어야 된다. 아무리 Bottom-up으
로 만들어진 전략이라고 해도 모든 사람이 명확하게 이해할 수 없는 전략이
라면 무용지물과도 같은 것이기 때문이다.
실제로 상당수의 기업에서 라인 현장의 관리자들이 기업의 전략을 제대로
이해하지 못하는 경우를 자주 보게 된다. 이 경우, 앞서 설명한대로 전략 수
립 전에 실행의 프로세스를 구축하게 되면 오히려 혼란과 무분별한 제안의
남발이 일어날 우려가 있다.
이와 같은 부작용을 막기 위해 필요한 것이 구성원 전체가 공유할 수 있는
전략적 원리의 존재이다. 이를 통해 구성원들은 순간순간의 의사결정을 위한
행동의 기준을 제공받을 수 있기 때문이다.
이때, 유의할 점은 최고경영자는 전략이라는 무형의 개념을 구성원들이 인
식할 수 있는 유형의 것으로 만들어주는 노력을 기울여야 한다. 따라서 측정
할 수 있어야 개선이 가능하므로 전략의 개념을 측정가능한 지표로 유형화해
나가는 작업이 필요하다.
기업의 성과 측정 역시 재무적인 수치에만 머무르지 말고 이와 같은 전략적
원리가 반영되어야 한다. 그런 점에서 최근에 전략평가도구로 활용하는 균형
성과지표(Balanced Scorecard)는 무형화된 전략을 유형화해서 성과로 연결시
키는 유용한 도구이다. 이를 통해 경영 일선까지 전략이 충분히 공유되어 기
업 전체의 전략적인 초점을 유지하면서도 전략의 실행력 유지를 위한 현장의
유연성을 지켜나갈 수가 있는 것이다.
실행력이 강한 전략을 만들기 위한 새로운 전략 형성의 프로세스는 전략이
세워지면 조직이 뒤따라가는 Plan-Do-See와 같은 기존의 프로세스를 벗어
나 Do-Plan-See로의 변화를 통해 실행력이 강한 전략을 창출되어야 한다.
특히 이와 같은 과정에서 최고경영자의 리더로서의 역할은 중요한 의미를
지닌다. 조직 하부에서 아무리 좋은 의견이 올라와도 이를 용인해주고, 전략
으로 인정하는 것은 결국에는 리더의 몫이기 때문이다. 조직원들이 수동적인
하인에서 벗어나 스스로 문제를 파악하고 개선의 의지를 표출하는 적극적인
실행자가 되는 것은 리더의 노력에 크게 좌우되기 마련이다. 그러나 이와 같
은 실행중심의 전략이 성공하기 위해 다른 무엇보다 중요한 것은 바로 사람
이다. 경영의 귀재라는 칭송을 받는 GE의 잭 웰치 회장의 표현을 빌리자면
조직은 결국 인간의 문제이며, 강한 실행력이란 근본적으로 사람이 움직여 주
어야 하기 때문이다.
실행력이 강한 전략을 만들기는 분명 어려운 일이다. 그러나 달성이 힘들다
고 해서 노력 자체를 포기해서는 안 된다. 현장의 목소리를 듣고 이를 인정해
주는 리더의 노력이 조금씩 쌓여 하나의 기업문화로 정착될 때 비로소 실행
중심의 전략이 만들어 질 수 있기 때문이다. 그래야만 전략의 실행력 강화를
통한 진정한 성과의 개선도 기대할 수 있다.

키워드

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