자동차 산업의 공급사슬관리

목차

I. 자동차 산업의 개편 방향

II. 크라이슬러의 2단계 합리화 사례

본문내용

근
처의 작은 2차의 공급업체에서 공급받는 강판 주물을 이용하여 이 밸브
를 정밀 가공하고 있었다. 이때 주물 프로세스는 특이한 화학적 합성물인
클레이(day)를 사용할 필요가 있었다. 그러나 3차 클레이 제조업체는 주
물 클레이를 판매하면서 계속 적자를 면치 못하고 있었다. 3차 클레이 공
급업체 사장은 공급사슬 상의 다른 업체들에게 알리지도 않은 채로 수익
성 없는 주물 클레이 사업에서 손을 떼고 귀여운 쓰레기통을 만드는 사
업에만 다시 충력을 기울이기로 결정하였다. 어떤 결과가 나왔을 지를 상
상해 보라. Chrysler의 가장 중요한 생산라인을 폐쇄하기 직전에 3차 공
급업체의 문제가 된 전략적 자원 재할당을 발견할 수 있었던 것이 불행
중 다행이었다.
복잡성이 혼란을 야기시키고 원가를 증가시키며 비생산적인 의사결정
을 하게 만들어서 경쟁력을 약화시키는 것이 사실이다. 그러나 모든 복잡
성을 나쁘게만 볼 수 없다. 복잡성이 피치 못하게 필요할 수도 있다. 당신이라면 항상 20개 품목만 유지하는 식품점에서 쇼핑을 하겠는가? 이 식품점은 비교적 단순한 공급사슬만 관리해도 되했지만, 당신의 요구를 충족시킬 만한 가치 제안은 거의 하지 못할 것이다. 때로는 하나의 재고보유 품목 수(SKU)가 늘거나, 공급업체를 한군데 더 보유하거나, 또는 유통채널을 하나 더 보유하는 것이 고객이 요구하는 가치를 제공하는데 필요한 경우가 많다. 가끔은 복잡성을 더하는 것이 필수불가결하다. 여기에서 반드시 중요하게 생각해야 할 점은 복잡성으로 인해 야기된 추가 비용이 추가된 가치(Value)를 초과하지 않도록 하는 것이다.

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