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사우스웨스트 항공사의 목표는 고객들에게 따듯함과 친근함, 기업의 자부심과 마인드로 최상의 서비스를 헌신적으로 제공하는 것이다.
사우스웨스트 항공사의 사업전략은 퍼포먼스, 피플, 플래닛(3P전략) 이 3가지를 핵심으로 두고 있다. 퍼포먼스는 저가격 정책을, 피플은 고객지원을 넘어선 사회적 기업의 추구, 마지막으로 플래닛은 그린 플랜을 중점으로 이루어지고 있다.
허브켈러허는 3P전략 중 플래닛과 퍼포먼스를 사용하여 피플을 지지해주는 전략을 사용했다. 반면에 게리켈리는 3P전략 중 플래닛과 퍼포먼스를 주력으로 하여 피플을 수단으로 사용하였다.
사우스웨스트 항공사의 조직문화는 임직원 중심의 기업문화, 사람을 최고의 자원으로 생각하는 기업문화, 펀 경영, 종신고용, 그리고 유머와 협동의 문화로 이루어져 있다.
사우스웨스트 항공사의 업계현황은 수많은 대형 항공사들이 사우스웨스트 항공사를 위협하기 위하여 저가항공사들을 출시했지만 실패하였고 여전히 사우스웨스트 항공사를 대적할만한 저가항공사는 나오지 않았다.
사우스웨스트 항공사의 환경의 불확실성을 분석한 결과, 보통 항공사의 환경의 경우 불안정성이 높은 환경 하에 있다. 이러한 환경 하에서는 대체로 차별화 전략을 사용하지만 사우스웨스트 항공사의 경우 낮은 불안정성에서 사용되는 저원가 전략을 사용하고 있다. 그 전략을 사용할 수 있도록 뒷받침해준 전략은 첫 번째, 해고 없는 구조조정의 실시이다. 두 번째는 국제선 사업부분의 철수이고 세 번째는 타 항공사와 다른 위기해결을 방법의 실시한 것이다. 이로써 업계의 전체적 침체에도 불구하고 사우스웨스트 항공사는 높은 성과를 거두었다.
마지막으로 사우스웨스트 항공사가 현재 시행하고 있는 전략의 문제점은 기업인수합병에 따른 기업의 피로도 증가이다. 비록 자회사의 시스템과 조직문화 등을 그대로 가지고 있는 방식의 M&A이지만 직원과 경영진들의 마찰과 피인수법인 조직원들이 사우스웨스트 항공사의 환경에 부적응하였고, M&A에 막대한 자금소진, 거대조직으로의 변환 등에 의해 고정비용이 크게 증가하였다. 그 결과 항공운행의 편수가 증가함에 따라 직원들의 노동의 강도가 늘어나 불만이 고조되었다. 그에 따라 2010년 4분기에 창립 이후 처음으로 직원들의 파업이 발생했다. 파업의 결과로 2010년 약 4억6천만 달러의 순수익을 내던 사우스웨스트 항공사는 2011년 약 1억8천만 달러의 수익밖에 내지 못했다.
급변하는 현실에 맞춰 빠르게 변화하는 전략을 세우는 것은 맞지만 현 CEO가 한 가지 간과한 점이 있다.

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