직무만족을 이끌어내려고 하는 기업들의 노력, 기업에서 직무분석이 중요한 이유, 전

소개글

직무만족을 이끌어내려고 하는 기업들의 노력, 기업에서 직무분석이 중요한 이유, 전에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론

1. 직무만족의 필요성
2. 직무만족에 영향을 미치는 요인
3. 직무만족을 이끌어내려고 하는 기업들의 노력에 대한 사례
1) 볼보의 사례
- 직무만족에 대한 평가
2) 삼성전자의 타임머신 팀 사례
- 직무만족에 대한 평가
3) IBM 크레디트 사 사례
- 직무만족에 대한 평가

Ⅲ. 결론

참고문헌

본문내용

율성과 담당 작업자들의 직무만족도가 결정된다. 직무서계에서는 일반적으로 직무의 기술적 측면과 사회심리적 측면이 모두 고려된다. 직무의 재설계에 의해서 작업은 더욱 의미가 있게 되고, 종업원들은 자신의 직무가 중요하고 가치가 있다는 것을 느끼게 된다. 직무설계에 있어서 의미있는 과업이 추가되거나 직무에 더 큰 책임과 복잡성이 포함되게 되면 종업원의 만족이 증대하고 성과가 높아지게 된다는 가정 하에 여러 방식이 제시되고 있다. 따라서 본론에서는 전통적 직무설계와 현대적 직무설계의 차이를 설명해 보겠다.
Ⅱ. 본론
1. 전통적 직무설계를 통한 현대적 직무설계의 차이
직무설계의 시작은 산업화 이후 조직에서 업무가 양적으로 늘어나고, 질적으로 복잡해짐에 따라 조직은 협동 작업으로 업무를 처리하였는데, 점차 일의 성격이 복잡해짐에 따라 ‘분업에 의한 협동’으로 발전했다. 분업에 의해 단순하고 쉬워진 부분노동은 작업시간을 단축시키고 작업공정 변경 시 발생되는 작업손실을 경감시킴으로써 전체적인 노동생산성을 올릴 수 있었다. 1776년 애덤 스미스는 국부론에서 핀 공장의 예를 들어 분업에 의한 전문화의 원리를 강조하여, 종업원으로 하여금 매우 정형화된 몇 개의 과업만을 수행하도록 하여야 하며, 이를 통해 생산성을 극대화 할 수 있다고 주장하였다. 그 후 20세기 초반 테일러(F. W. Taylor)를 중심으로한 과학적 관리법에 의해 체계적인 연구가 진행되었다. 이는 산업화가 진행되면서 나타난 비능률과 저생산성을 극복하기 위한 직무설계방식을 제시하고 있는데 단순화, 표준화, 전문화를 추구하는 3S의 원칙이 주장되었다. 회사의 직무를 최소단위로 나누어 한 곳에서 하나의 제품만을 담당하는 단일 직무를 반복하고 작업방법이나 도구, 부품 또한 표준화하며, 한사람이 한 직무만 맡도록 전문화하면 작업능률을 올릴 수 있다고 생각했던 것이다. 이러한 전통적 직무설계는 분화적 직무설계로 낮은 비용에서 높은 성과를 달성할 수 있다는 기술적인 욕구충족에만 관심을 집중하였는데, 이로 인해 불만족, 무관심, 몰개성화, 소외감, 개인적 성장 및 성공기회 결여 등의 문제점을 초래하여 태업, 노사분쟁, 높은 이직 및 결근 등 경제적조직적 문제를 유발하였다. 이렇게 능률과 생산성이라는 물질적, 비정신적 가치만을 지나치게 강조한 나머지 인간적 요소는 무시되어 기업목적 달성에까지 지장을 초래하게 되었다. 이제 기업은 성과만을 강조하고 종업원의 욕구충족을 등한시하는 종래의 방법이 용이하지 않다는 것을 깨닫고 이러한 문제를 해결하기 위해 다각적 방법을 모색하게 되었다. 현대적 직무설계는 통합적 직무설계로 사회적인간적 욕구까지도 충족시킬 수 있도록 직무내용, 작업방법 및 직무상호 간의 관계를 결정하게 되었다. 이를 통해 생산성과 종업원의 동기부여 모두를 꾀하고 있다. 핵크만과 올드햄(Hackman & Oldham)에 의해 제시된 직무특성모형은 현대적 직무설계의 이론적 지침이 되고 있는데, 이 모형은 5가지의 직무특성 즉 기술다양성, 과업정체성, 과업중요성, 자율성, 피드백을 핵심직무차원이라고 한다. 위의 특성들은 작업자에게 자신의 직무를 중요하고 가치있게 느끼게 해주며, 책임감을 갖게 해주며, 자신의 업무수행이 어느 정도 효과적인가를 알 수 있도록 해주어 종업원의 동기유발, 업무수행성과 및 만족수준 향상과 결근, 이직의 감소를 가져다준다고 하였다. 즉, 이 결과는 종업원 개인의 성장욕구의 강도에 의해 조절되고 있는데, 강한 성장욕구를 가진 사람들이 보다 긍정적으로 반응하여 만족해하며 더 생산적이라는 것이다.
2. 현대적 직무설계를 통한 전통적 직무설계의 차이
1950년대 사회학자들은 조직을 단순한 기술시스템으로 보거나 또는 인간관계적인 단순한 사회시스템으로 보지 않고 거시적 입장에서 통합한 사회기술적시스템으로 파악하는 입장을 내세웠다. 이 이론은 기계설비 및 이의 조작지식이라는 기술적 하위시스템과 생물적 및 사회심리적 원칙에 지배받는 종업원의 심리상태와 종업원간의 사회적 하위시스템이 상대의 방해를 받지 않고 충분히 기능할 수 있는 공동최적화에 필요한 조건으로 직무의 객관적 특성을 변화시킬 것을 제시하고 있다. 이후 1830년대에 노동의 인간화에 대해서 유럽에서 논의가 되기 시작했으며, 1970년대 초에 들어서 본격적으로 논의되기 시작했다. 노동의 인간화는 테일러리즘에 입각한 기존의 전통적노동 및 직무설계는 인간성을 고려하지 않는 비인간적 노동이며 인간소외가 야기되어 근로자의 미숙련화와 미성숙화를 가져왔다고 생각하여, 이를 바꾸기 위해 노동의 주체인 인간에 초점을 맞추어 인간의 동기부여와 만족의 제고, 성장 발전 및 자아실현에 기여할 수 있게 노동을 재설계하는 것이다. 이는 종업원의 자아실현에 대한 요구를 핵심으로 보고 개인의 이해관계를 고려하면서 기업의 업무를 설계하는 것이며, 작업조건을 인간의 자율성에 따라 형성시키는 것이다. 노동의 인간화 개념은 연구자 마다 차이가 있어서 하나의 통일된 개념을 도출하는 것이 쉽지 않지만 그 핵심은 노동과 관련된 위험이나 어려움을 해소하는 것과 노동하는 사람이 일 가운데서 성장 발전 및 자아실현을 할 수 있도록 하는 것이라고 할 수 있다. 이를 실시하는데 있어서 기업이 가장 중요한 주체가 되며, 그 방안은 다음과 같다.
→ 작업조건의 인간적 설계 : 작업장소, 작업시간
→ 직무의 인간적 설계 : 직무순환, 직무의 수평&수직적 확대, 준자율적 작업집단
→ 인간적 경영관리 : 인적자원개발, 인적자원계획, 성과&자본 참가, 민주적 리더십
이를 통해 외재적 가치증대인 노동조건 및 환경개선과 더불어 내재적 가치를 증대하는 작업내용의 충실화를 꾀한다.
Ⅲ. 결론
직무설계는 생산성 향상과 직무만족을 목적으로 하고 있으며, 종업원을 동기부여함으로써 직무만족 증대 또는 불만족 감소, 작업생산성 향상, 이직 및 결근율 감소, 제품품질 향상, 인간관계 개선의 여러 가지 효과를 기대하고 있다. 이와 같이 직무설계는 조직의 생산성과 종업원의 동기부여 및 집단사기 모두에 영향을 미치고 있기 때문에 장기적으로 전략적 차원에서 신중하게 다루어져야한다.
참고문헌
박찬석, 「직무분석과 직무평가」(삼성경제연구소)

키워드

직무만족,   직무분석,   직무설계