[지식창조] 지식창조와 지식공유, 지식창조의 방법

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목차

지식창조

Ⅰ. 지식창조와 지식공유

Ⅱ. 지식창조의 방법

1. 지식획득
2. 지식임대
3. 지식창조전담부서
4. 지식융합
5. 지식대응
6. 지식 네트워크

본문내용

구한다.
이러한 중복되는 지식은 때때로 '지식 중복성(Knowledge Redundancy)'이라고 하
며 그룹 구성원들이 문제에 관해 서로 의사소통 할 수 있는 기반을 제공한다.
지식융합의 작업을 보다 효과적으로 지원하는 문화적 아이디어는 다음과 같다.
탐색하고자 하는 지식의 가치인식과 지식창조 프로세스에 투자하려는 의지력
을 조성 한다.
지식융합노력에 효과적으로 일할 수 있는 주요 지식근로자를 파악한다.
아이디어의 복잡성과 다양성에 내재되어 있는 창의적 잠재성을 강조한다.
창의적 잠재성이란 차이점을 갈등의 원천이라기보다는 긍정적인 것으로
간주하며, 복잡한 문제에 대한 단순한 해답을 피한다.
공통 목표를 향하여 지식창조를 장려하고 보상하고 지시하기 위해서 지식
창조의 필요성을 명확하게 한다.
지식의 순가치를 단순한 대차대조표에 나타내기보다는 보다 완벽하게 반영
하는 성공의 척도와 이정표를 도입한다.
5) 지식대응
기업은 종종 외부 위협에 대응하기 위해서 지식을 창출해야 한다. 새로운
제품 또는 경쟁자, 경제 혹은 사회적 조건에서의 변화, 그리고 정부의 규제
등이 외부위협의 예들이다. 이러한 외부 위협들은 지식창조를 피할 수 없게
하는데 왜냐하면 기업이 변화하려고 하지 않는다면, 존재 자체가 불투명하기
때문이다. 지식대응(adaptation)이란 외부 변화가 비즈니스 수행에 과거방식을
사용하지 못하게 할 때, 새로운 방식으로 기존의 자원을 적용할 수 있는 능력이
다. 지식대응을 위한 기업의 능력은 두 가지원칙 요소에 기반하고 있다. 첫째,
새로운 방식에서 활용할 수 있는 능력(capability)과 기존의 내부 자원을 가지는
것이다. 둘째, 변화에 공개적이거나 높은 '흡수 능력(absorptive capacity)'을 보유하
는 것이다. 지식대응을 할 수 있는 가장 중요한 자원은 새로운 지식과 숙련된
기술(skill)을 용이하게 획득할 수 있는 사람이다. 새로운 과업의 수행에서 지적인
민첩함에 대한 최상의 예측요인은 입증된 경험이기 때문에, 기업은 다양한 역할
과 숙련된 기술을 연마한 종업원을 물색해야 한다. 이러한 사람들이 고용된
다음에, 조직 구성원들은 그들 자신의 숙련된 기술 포트폴리오를 만들고 관리하
기 위해서 그리고 새로운 작업과 관련된 학문을 섭렵하기 위한 '학습 안식
(learning sabbaticals)'을 가지기 위해서 직무를 종종 변화시키도록 장려되어야
한다.
변화에 대한 개방적인 태도를 지향하는 종업원은 채용에 우선권이 주어진
다. 그러나 이러 한 특성은 광범위하고 다양한 지식 에 근로자나 관리자플을 노출
시킴으로써 보다 더 강화될 수 있다. 특히 변화가 필수적인 시기에 더욱 그러하
다. 예를 들어 Monsanto의 농업화학 사업부(Agricultural Chemicals Division)의 화학 연구진들은 핵심제품에 대한 특허가 만기되기 전에 곧장 다양한 외부 시장
정보에 접근한다. 영국에서 가장 큰 보험회사인 Standard Life는 국가 전체의
보험시장이 빠르게 다각화 하는 시기에 자사의 상위 경영층은 경쟁회사 지식의
새로운 원천에 몰두하였다. 물론, 비즈니스 위기가 닥치기 전에 새로운 지식을
소화해내고 창출하는 것이 무엇보다 중요하다. 위기가 닥쳤을 때는 이미 너무
늦어서 대응할 수 없다.
6) 지식 네트워크
지식은 또한 조핀 내에서 비공식적이고 스스로 조직되는 네트워크에 의해
서 창출된다. 공통의 관심을 가지고 있는 지식이 풍부한 사람들의 공동체는
전문성을 공유하고 문제해결을 함께 하기 위해 대화, 전화, e-mail 그리고 그룹웨
어를 총해서 할 수 있다. 이러한 유형의 네트워크가 효과적으로 의사소통하고
협업할 수 있는 공통의 충분한 지식을 공유할 때, 그들의 지속적인 대화는 종종
기업에서 새로운 지식을 창출한다. 비록 그것이 성문화하기에는 어렵다 할지라
도, 이러한 프로세스는 전체기업의 지식을 추가시킨다. 이러한 네트워크는 전문
지식 편집자 혹은 네트워크 촉진자들로부터 지원을 필요로 한다. 그들은 전문가
들의 머릿속에서 남아있는 지식을 기록할 수 있다. 게다가 초기의 네트워크
사용자들은 지식을 실무에 적용시키는데 핵심 역할을 수행한다. 예를 들어 새로
운 기술들은 선두 사용자들에 의해서 채택되며 네트워크로 전달된다. 그러한
방법에서, 특별한 실무는 점차적으로 기업의 활동적인 지식 자산의 한 부분으로
될 수 있다.
기업의 제품이 지식 그 자체일 때, 많은 컨설팅과 서비스 기업들은 그들의
이전 비공식 지식공동체(communities of practice)를 공식적 네트워크로 조직한다
는 것은 그리 놀라운 일이 아니다. 어떤 소규모 컨설팅과 서비스 기업은 이러한
일을 수행하지 알기로 결정했는데, 왜냐하면 내키지 않는 마음과 간접경비를
가중시키며 혹은 비공식적인 네트워크에 대한 열정과 자발성을 억누를 수 있는
너무 많은 관리적인 감독 때문이다.
공식적인 지식 정책이나 프로세스가 없을 때, 네트워크는 많은 혁신적인
사고에 대한 중요한 연결체로서 활동한다. 예를 들어 최근에 North Carolina에서
가장 큰 직물제조회사인 Hoeschst-Celanese에서 일어난 일련의 사건을 고려해
보자. 동료직원들의 점심시간 동안에, 유럽에서 종합 직물 제조에 대한 회의에서
최근 막 돌아온 Hoeschst R&D 기술직원이 새로운 재질에 관한 특별한 발표를
하였다. 그의 동료직원들 중의 한 명이 점심시간을 이용한 상세한 토의내용을
비공식적인 e-mail 네트워크를 통해 18명의 global 동료들에게 전송하였다. 3주
후에, 이러한 네트워크화된 연구진들 중의 한 명은 고객을 함께 방문하기 위해
비행기를 타고 가는 동안에 e-mail 메시지를 기업 중역에게 언급하였다. 중역은
새로운 비즈니스 기회를 모색하도록 팀에게 문제를 제시하였다. 곧바로
Hoeschst가 형성한 소규모 중역 그룹은 미래를 위해 이러한 장래성 있는 원재료
를 더 모색하도록 하였다.
이 사례는 조직주변에서 지식을 획득하는 방법을 리더들에게 알려주고
있다. 또한 비공식 네트워크는 각각의 참가자들이 점진적인 부분을 추가할 때
지식을 창출해낼 수 있다는 것을 보여주고 있다.

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