조직의 핵심역량 (리더의 의지와 비전, 핵심역량, 개인역량, 조직역량, 개인역량과 조직역량의 관계)

소개글

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목차

조직의 핵심역량

Ⅰ. 리더의 의지와 비전

Ⅱ. 핵심역량

Ⅲ. 개인역량

Ⅳ. 조직역량

Ⅴ. 개인역량과 조직역량의 관계

본문내용

조직 역량
개인의 역량 수준을 증가시키는 배후의 추진력은 생산시스템의 유연성,
품질 그리고 성과를 달성하기 위해서 활용되고 있다. 현대화에 엄청나게 투자해
온 대부분의 조직은 진보된 기술이 생산시스템을 한층 더 인간에게 의존하도록
만들고 있다는 것을 인식하게 되었다. 새로운 생산시스템은 전통적 조직 원리를
비판하는데, 이 원리는 관련된 직무 설명서와 책임 및 의무의 영역으로 정해진
고정되어 있는 직무의 계급적 시스템을 기반으로 하고 있다. 이 조직 원리가
여전히 유효하지만, 수단과 실무에서는 동일한 수준의 유연성을 전달하는 것이
쉬운 일이 아니다.
조직이 '전형적인' 책임을 지기 위해서는 직무설명서의 활용보다는 최종책임서(statements of accountabilities) 및 역량 프로파일(competency profiles)을 활용하여야 한다. 또한 종업원은 과업과 작업 순서에 의한 활동보다는 결과, 서비스의 품질 그리고 현안(initiative)에 의한 활동이 필요하다. 새로운 방법의 필요성을 인식하지 못하는 조직은 그들 종업원의 능력을 거의 활용할 수 없으며, 종업원의 작업 과제를 성공적으로 실행하는데 필요한 노하우, 태도 및 숙련된 기술을 개발하기 위한 도전을 종업원에게 제시하지 못한다.
재설계 현안의 과정에서 많은 조직은 직무설명서 기반의 엄격한 분업에 대해 대안이 있다는 것을 발견한다. 리엔지니어링의 중심에는 근로자들 사이에 암묵지(tacit knowledge)를 도출해내는 프로세스가 있다. 이것은 노하우(know-how)가 풍부하고 조직 전체에 퍼져있다는 노나카의 주장을 뒷받침해주고 있다. 암묵지의 복구는 종업원의 역량이 분업과 보상의 중심이 되는 새로운 조직설계를 생성한다. 이러한 유형의 역량-기반 조직 설계는 작업과 책임 할당을 상이한 방식으로 조직화할 뿐만 아니라, 조직에서의 인적자원관리 기능에 관한 다양한 해석을 제안하기도 한다.
인적역량의 빙산 모형
많은 첨단 기술의 하이테크 및 컨설팅 회사들은 역량을 기반으로 하는 조직의 원리로 운영되고 있다. 전문 서비스 조직은 위의 그림에서 개인역량의 세 번째와 네 번째 계층의 생산적 가치를 더욱더 잘 파악할 수 있다. 많은 공공부문의 조직들은 출발점으로써 개인역량을 구축하기 위한 단계를 취하고 있으며, 이러한 과정은 올바른 역량을 가진 종업원의 재조직(reorganization)과 종업원의 책임과 의무를 재결합(recombination)하는 것이 요구된다. 대부분의 경우에서 결과는 역량, 의무, 책임의 집중된 결합이며 이는 지식 센터(knowledge centers)를 창출하기 위한 목적이며, 이 지식센터는 조직의 핵심역량을 형성할 것이며 나아가 경쟁우위를 창출하게 된다.
V. 개인역량과 조직역량의 관계
지식경영에 대한 통합적 접근방식과 핵심역량의 지속적 개발은 훈련과 조직개발 현안을 통해서 이루어지지 않는다. 지식경영 프로그램은 최고경영층, 라인경영층 그리고 종업원 사이의 목적 일관성이 수반되어야만 한다. 목적의 일관성과 공통성은 경쟁우위를 창출하고 회사의 지식자산을 구축하는데 매우 중요하다.
목적의 일관성은 마술에 의해서 생기는 것이 아니다. 최고경영층 공헌의 품질(quality)과 공통 목적에 에너지를 집중시키는 능력 사이에 인과관계가 존재한다.
역량의 논리적 분류체계
위의 그림은 핵심 공헌들이 가치사슬로 연결되어 있는 논리적 분류체계(framework)를 보여주고 있다. 전제조건으로 경쟁우위뿐만 아니라 핵심역량 차원에서 지식경영 프로그램으로부터 기대되는 결과는 완전하게 체계적으로 정리되어 이해관계자에게 전달되고 난 다음 이해되어야 한다. 최고경영층의 역할은 전략경영프로세스를 통해서 핵심역량을 파악하는데 필요한 지침을 제공하는 것이다.
라인경영층은 두 가지 책임을 가지고 있는데, 하나는 경영방침(direction)을 일련의 부가가치 현안(initiatives)으로 전환하는 것이고, 다른 하나는 종업원에게 해결안을 개발하도록 하는 것이다. 이러한 도전적인 과제는 종업원의 재능을 표현할 수 있는 기회를 만들어 주는 것이며, 역량 개발 프로세스를 가능하게 한다. 라인경영층의 결과와 부가가치는 좋은 조건을 형성하게 되는데, 이러한 조건에서 역량들은 잘 결합되어서 조직의 핵심역량으로 상승적으로 개발될 수 있다. 여기에서의 핵심 원칙은 라인경영층이 이용 가능한 자원의 최대한의 잠재력을 활용하는데 언제나 책임을 지는 것이며, 이는 종업원의 지식 자원과 역량에 대한 이해와 평가를 할 수 있도록 한다.

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