[조직진단] 조직진단모형 (조직진단을 위한 모형, 진단정보의 피드백)

소개글

[조직진단] 조직진단모형 (조직진단을 위한 모형, 진단정보의 피드백)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 조직진단을 위한 모형

1. 조직 진단모형 I
2. 조직진단 모형 II
1) 조직전체수준 진단
2) 집단수준 진단
3) 개인수준 진단

Ⅱ. 진단정보의 피드백

1. 효과적인 피드백 자료의 내용특성
2. 성공적인 피드백 프로세스의 특성

본문내용

으며, 대인관계 숙련과 사회적 욕구가 높은 인적구성, 복잡한 문제해결을 지지하는 성과규범, 건강한 대인관계를 발전시키는 집단기능을 갖춰야 한다.
3) 개인수준 진단
개인의 직무수행상의 문제를 진단하기 위해서는 먼저, 개인직무설계에 대한 투입, 개인직무 설계요소, 그리고 산출을 평가해 보고, 다음, 투입요소들과 개인직무 설계요소들 간 및 개인직무 요소들 상호간의 적합관계를 조사해야 한다.
투입 요소
투입요소로는 위에서 설명한 조직설계 요소와 집단설계 요소 및 구성원들의 개인적 특성을 들 수 있다. 여기서 구성원들의 개인적 특성이란 구성원 각자의 연령, 교육, 경험, 기능, 능력, 개인적 욕구와 기대 등을 말한다.
개인 직무설계 요소
개인직무 설계요소로는 기능다양성, 과업정체성, 과업중요성, 자율성, 결과 피드백을 들 수 있다. 여기서 기능다양성(Skill variety)이란 하나의 직무가 얼마나 다양한 능력과 활동을 요하는가 하는 정도를 말한다. 예컨대 전문직업인의 직무(Professional jobs)는 조립라인의 직무(assembly-line jobs) 보다 기능다양성 수준이 높다. 과업정체성(Task identity)이란 하나의 직무를 얼마나 자체 완결적인 하나의 일로 볼 수 있는가 하는 정도를 말한다. 예컨대 숙련된 목수의 일(skilled carpenters jobs)은 조립라인 직무 보다 과업정체성 수준이 높다. 과업중요성(Task significance)이란 하나의 직무가 다른 사람의 삶에 영향력을 갖는 정도를 말한다. 예컨대 병원의 경비직무(custodial jobs in a hospital)는 장난감 공장의 경비 직무(custodial jobs in a toy factory) 보다 과업중요성 정도가 높다고 할 수 있다. 자율성(Autonomy)이란 하나의 직무가 작업자에게 작업일정과 작업방법 결정에 대한 재량권을 주는 정도를 말한다. 예컨대 대학교수의 가르치는 직무(college teaching jobs)는 조립카인 직무보다 자율성 수준이 높다. 결과피드백(Feedback about results)이란 하나의 직무가 작업자에게 과업수행의 효과성에 관한 직접적이고 명백한 정보를 제공하는 정도를 말한다. 예컨대 조립라인 직무는 대학교수의 가르치는 직무보다 결과피드백 정도가 높다.
높은 수준의 기능다양성, 과업정체성, 과업중요성, 자율성, 결과 피드백을 가지고 있는 직무를 내용이 충실한 직무(Enriched jobs)라고 한다.
적합관계(Alignment or fit)
고도로 유기적인 조직이나 집단에서는 개인들이 강한 성장욕구를 가지고 있고 보통이상의 과업관련 숙련과 지식을 가지고 있을 때, 개인들에게 동기부여 잠재력 점수(Motivating Potential Score : MPS)가 높은 충실화된 직무(enriched jobs)를 부여할 때 개인효과성이 높아진다. 관료제 구조로 되어 있는 조직이나 집단은 다섯 가지 핵심직무차원에서 낮은 점수를 받는 직무설계가 적합관계를 갖는다고 말할 수 있다.
II. 진단정보의 피드백
조직진단 과정에서 가장 중요한 단계는 진단정보를 의뢰조직(the client organization)에 피드백 하는 단계이다. 정보피드백이 성공적으로 이루어져야 문제의 공동진단과 개입행동계획의 공동 수립이 원활하게 진행될 수 있기 때문이다. 피드백 과정의 핵심목표는 의뢰인 집단이 피드백 자료(정보)에 대해서 확실하게 주인의식(ownership)을 갖도록 만드는 것이다. 아래 페이지의 그림에서 볼 수 있는 바와 같이 의뢰집단 구성원들에게 자료를 피드백 하였을 때 구성원들로부터 그 자료를 사용해서 문제를 해결하려는 에너지가 창출되어야 비로소 그 자료피드백은 성공적이라고 말할 수 있다. 자료피드백의 성공여부는 피드백 자료의 내용과 피드백 과정에 좌우된다.
자료피드백의 효과
1. 효과적인 피드백 자료의 내용특성
1) 관련성이 있을 것(relevant)
의뢰집단 구성원들이 자신들의 문제 해결을 위해서 사용할 가능성이 있는 자료이어야 한다.
2) 이해 가능할 것(understandable)
도표 등를 사용해서 쉽게 이해가 되도록 제시되어야 한다.
3) 기술적일 것(descriptive)
평가적인 내용을 배계하고 실제 조직행동을 있는 그대로 보여주는 자료이어야 한다.
4) 증명 가능할 것(verifiable)
타당하고 정확하며 검증될 수 있는 자료이어야 한다.
5) 시기적절한(timely) 자료일 것
가급적 수집 분석된 직후 그리고 조직의 쟁점에 대한 관심이 고조되었을 때 피드백 될 필요가 있다.
6) 제한된 양의 자료일 것(limited).
종업원들이 현실적으로 한 번에 처리하고 해석할 수 있는 적정량의 자료이어야 한다.
7) 의미 있는 자료일 것(significant).
구성원들이 자기의 권한 범위 안에서 실계로 어떤 조치를 취할 수었는 유의한 자료이어야 한다.
8) 비교될 만한 여러 집단의 자료가 함께 제공될 것(comparative).
9) 조직문제를 보다 깊이 논의하기 위한 출발점으로서 사용될 것(unfinalized).
2. 성공적인 피드백 프로세스의 특성
1) 피드백 자료를 사용하여 자유롭게 문제를 찾아내고 해결하려는 구성원들의 동기가 유발될 때 그 피드백 회의는 성공적이다.
2) 피드백 회의가 성공하려면 의제(agenda)와 토론리더(discussion leader)가 갖춰진 구조화된 회의로서 진행되어야 한다.
3) 피드백 회의가 성공하려면 적격요건을 갖춘 사람들이 출석해야 한다. 즉 공통의 문제를 가지고 있기 때문에 함께 노력함으로써 이익을 볼 수 있는 사람들이 출석해야 한다.
4) 의뢰집단 구성원들이 가진 문제들 중에는 그들이 필요한 변화를 일으킬 수 있는 문제도 있지만, 그들은 다만 변화를 권고만 할 수 있는 문제 혹은 그들이 아무런 영향도 미칠 수 없는 문제도 있다. 피드백 회의가 성공하려면 구성원들이 적절한 권한과 능력을 가지고 있기 때문에 변화를 일으킬 수 있는 문제에 관한 자료 피드백이어야 한다.
5) 많은 경우 피드백 회의가 성공하려면 피드백 과정에 관해서 전문가의 도움이 있어야 한다.

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