불황을 타개하는 패기를 품어라! ‘일본 전산 이야기’를 읽고.. [독후감] _ 김성호 저

소개글

불황을 타개하는 패기를 품어라! ‘일본 전산 이야기’를 읽고.. [독후감] _ 김성호 저에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

‘서로 지기 싫어 미치도록 몰두하는 게임’이 되게 해라이다. 이처럼 일본 전산은 전무후무한 결과물을 만들며 그들만의 신념을 강화시켜 갔다. 나가모리 사장은 ‘배와 절반의 법칙’을 실천하며, ‘고생이야말로 이자가 붙는 재산’이라고 믿고 있는 고집불통의 경영자이다. 화이트 칼라, 블루 칼라의 구분 없이 어느 부서 어는 영역에서 일하든, 지독하게 고생하면서 크는 게 기본이었다.
일본전산은 ‘역량 강화’ 원칙으로, ‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애도록 하였다. 창업 후 20년이 지날 무렵 일본 전산은 세계적인 규모로 커져갔고 이에 따라 초기 조직 문화가 다양한 사람과 개성이 유입됨에 따라 희석되는 과정이었다. 매출이 늘고 ‘내가 열심히 일하지 않아도 다른 부서에서 수익을 만들어주겠지.’하는 의존심이 생겨나게 되면, 여남은 명이 식구처럼 움직이던 때와는 달리 조직적 해이가 생겨날 수 있었다. 그래서 나가모리는 상당 기간 개발 부서의 업무뿐 아니라, 중요한 프로젝트의 진행 경과를 자신이 직접 보고 받았다. 중간관리자가 한 번 취합해 일괄로 윗선에 보고하는 것이 아니라, 해당 담당자와 중간 관리자가 함께 배석해 업무 보고를 하도록 한 것이다. 보고 하는 사람도 피곤하고 보고 받는 사람도 피곤한 일이었지만 직접 모든 보고를 받는 것은, 문화적으로 기로에 놓여 있던 일본전산 경영자로서 최선의 방책이었다. 그런 상황에서 나가모리가 경험한 것이 ‘보고를 위한 보고’의 존재였다.
무슨 일을 하던 사원들은 ‘안 된다’는 말을 하기 시작했다. ‘말도 안 된다. 이론적으로 맞지도 않는다. 시간이 너무 촉박하다. 한계이다. 스펙 자체로서 도저히 무리이다. 설계부터 불가능하다. 단가가 맞지 않는다. 연구 인력이 부족하다. 부품 조달이 어렵다. 등등’ 핑계부터 대면서 안 된다는 말을 합리화 시켜 어떻게든 어려운 일을 피하려고만 했다. 나가모리는 기업 문화적 차이로, 한 번 ‘안 된다’는 것을 용인하는 조직이 되면, 직원들은 ‘안 되는’ 방법을 기를 쓰고 찾아낼 것이라 생각했다. 심지어 ‘안 된다’는 것을 긴 보고서에 장황하게 쓰는 것을 장려하는 기업이 주변에 많은데, 정말 해도 해도 ‘안 된다’는 결론이 내려진다면, 거리엔 보고서 따위가 붙을 이유가 없다. ‘되는’ 일에만 집중해도 모자랄 시간에, ‘안되는’ 이유를 쓰느라 시간을 허비할 필요가 어디 있겠는가?
직장은 ‘생산적이고도 창조적으로 문제를 해결해가는 곳’이다. 그것도 기존과는 아주 다른 새로운 방법으로 문제를 해결해야 하고, 그 결과를 고객이 돈을 지불하고 사주어야 비로소 ‘일’이라는 의미가 성립된다. 생산재를 다루는 회사건 서비스를 다루는 회사건, 모두 똑같은 논리가 적용된다.
이 후 챕터부터는 일본 전산만의 경영 방식과 사내 직원 관리 방법에 대한 설명들이 이어진다. 경제 불황 속에서 보통 기업들은 구조 조정과 같은 방법을 통해 사원들의 수는 줄이고 쉬운 안건들만 골라 연명하는 식의 경영을 하지만, 일본 전산은 달랐다. 끊임없이 연구하고 포기하지 않는 불도저 같은 정신으로 경제 불황조차 각개 사원들이 타개해버리는 자세를 일본 전산은 가르친다. 그리고 그 중심엔 경영자 나가모리가 있었다.
나 역시 일군의 대학생과 같이 회의감과 슬럼프에 빠져 있던 때, 일본 전산 이야기라는 책을 만나 용기와 목표를 얻었다. 무엇보다도 목표를 향해 포기 하지 않는 자세는 뼈저리게 몸에 베어놔야겠다고 생각했다. 비록 독후감으로써 페이지 양을 채우지는 못했지만, 이 책을 읽으며 나를 다시 다잡을 수 있었고 짧은 글이라도 적어보며 나가모리의 기업 정신을 되뇌었다. 좋은 책 한 편을 내 인생에 ‘선물’해 주신 교수님께 감사인사를 드리며 글을 마친다.

키워드

일본,   전산,   이야기,   독후감,   일본전산이야기,   일본 전산 이야기 독후감,   일본 전산 이야기 감상문,   일본 전산 이야기 서평,   감상문